Historia del Mutualismo Colombiano (sexta parte)

MUTUALISMO SIN LÍDERES REALES

Por Fabio Alberto cortés Guavita

“El mayor obstáculo se presenta en las actitudes de las personas que han fomentado la idea del mutualismo, pues ellas mantienen una visión muy anticuada y fuera de contexto de la era presente. Recordemos que muchas de ellas fueron creadas hace 150 años y que aún no han evolucionado en absoluto”. COLACOT.

En tales condiciones no se le puede exigir al desarrollo del mutualismo mayor dinamismo, por el contrario esa es la causa de su lentitud. Por eso se reconoce que a pesar de ser el mutualismo, movimiento solidario más antiguo que existe en Colombia, no ha logrado aún un desarrollo significativo, tal como ocurrió en países como en la Argentina. Entre las causas para ello están: el que las mutuales se limitaran a simples enterradoras sin prestar otros servicios, el haber mantenido una organización administrativa mínima como de mera unión de vecinos, el permanecer anónimas sin solicitar ayuda ni asesoría de otros movimientos, y porque el gobierno nunca ha formulado políticas de promoción, fomento y capacitación para el mutualismo, como si lo ha hecho con el cooperativismo a partir de 1930 y con la acción comunal desde 1960, solamente para nombrar dos sectores de lo que es la Economía Social.

Coincidiendo en las apreciaciones anteriores acera de la dirigencia, la cual tiene serias deficiencias, según la obra de Colacot “Crisis de la salud y el rol de los sistemas solidarios y mutualista en América Latina” según la cual

"El mayor obstáculo se presenta en las actitudes de las personas que han fomentado la idea del mutualismo, pues ellas mantienen una visión muy anticuada y fuera de contexto de la era presente. Recordemos que muchas de ellas fueron creadas hace 150 años y que aún no han evolucionado en absoluto”(1)

Podría parecer dura la apreciación, pero en honor a la verdad no se encuentra definición más aproximada a la realidad de ayer, aplicable hoy a la gran mayoría de dirigentes mutualistas colombianos. .

La revista El Mutuario trae palabras de Gustavo Guevara directivo del club Mutuario Ricaurte en el año 1979, cuando se preguntaba al conmemorar los primeros 20 años de la Federación:

"¿PERO EL FUTURO?” (A renglón seguido se respondía con los siguientes razonamientos): Si nos detenemos a pensar y establecer un censo, de los actuales integrantes de las Sociedades Mutuarias, nos encontramos que en su mayoría, ya hemos pasado el medio siglo de existencia" (2) (preguntemos hoy como es la relación y veremos como ha crecido de 50 a 70 años y en su mayoría al frente de las mismas organizaciones)

Otro aspecto que resume la situación de lo vivido, y en este caso enfatizamos, en la Federación Nacional FENAM en los años anteriores es la afirmación que hacia su presidente Efraín Borda en el año 1979:

"En 1966 estalla la crisis de la federación que, se encuentra al borde la licuefacción y desaparición como organismo de segundo grado. La Federación debe unos seguros, las sociedades filiales no le pagan a la Federación, el comité poco se reúne; no hay quien la dirija ni quien obedezca” (3)

En definitiva lo ocurrido con el mutualismo, sin temor a equivocarme, tiene que ver con la falta de liderazgo de aquellos a quines les correspondió por su propia iniciativa ser responsables del fracaso. Citemos a Azucena Vélez en su obra Mutualismo (4) cuando hace referencia al rol que den jugar los líderes en la comunidad: “son los líderes los que le imprimen la dinámica a la cultura y a la organización social. Por eso es tan importante el papel de los líderes porque son los que llevan a los pueblos, a las comunidades o los grupos a situaciones positivas y de progreso o a negativas de retroceso, de conflicto o de guerra”

Ese vacío de años en negativos en el desarrollo de unas actividades que necesitaban de líderes emprendedores y comprometidos, para continuar la tarea iniciada en los dos Congresos comentados dan al traste con el futuro inmediato, seguramente hay que entender que de un lado se sobredimensionó el papel de los congresos y de otro no fueron lo suficientemente comprometidos quines tenían la tarea d sacar avante ese desarrollo. Sumémosle a esa actitud pasiva y displicente la cuota de responsabilidad del estado que nunca ha intentado siquiera trazar unos derroteros en torno al fomento que por ley debe realizar.

Ahora bien, cuando afirmamos que la responsabilidad no fue asumida los “líderes” a quines les correspondía debemos tener en cuenta para no pecar en contra del liderazgo de manera general, que una cosa son los líderes naturales, carismáticos que desarrollan y cultivan una serie de valores y principios que son la guía y luz del faro para llevar a buen puerto los objetivos trazados y otra cosa son los líderes heredados y designados por las condiciones irregulares que no cuenta ni con el carisma nato y menos aún se han interesado por cultivar valores y dedican sus esfuerzos a deformar un modelo solidario en la práctica de un mero mercantilismo confundido con empresarialidad.

Es imposible que estas personas que en la práctica se autodesignaron líderes del mutualismo por el simple hecho de ser profesionales de titulo y no de formación. Eso no les daba patente de corzo para atornillarse a perpetuidad al frente de un movimiento, ni a ser líderes reales. Algo parecido ocurrió en otro sector: las Mutuales de Salud, al respeto dicen Vélez y Montoya en su obra Mutualismo:

“El hecho de ser profesionales, los debería haber llevado a comportamientos más éticos, pero tampoco han sido ejemplo de honestidad y han incurrido en malversación de los subsidios que el estado da para la salud de los pobres. Hechos que los periódicos han denunciado profusamente y que en nada favorece la imagen del mutualismo, de las cooperativas y de la economía solidaria en general”

(1) COLACOT. Crisis de la salud y el rol de los sistemas solidarios en América Latina editada por Colacot en abril de 1995 Bogotá, Colombia. p 106-107

(2) GUEVARA Gustavo Dirigente del Club Mutuario Ricaurte. En revista El Mutuario. Tipografía Reyter. Bogotá, Colombia, febrero de 1979. p.22

(3) BORDA Efraín. Presidente de la Federación de Sociedades Mutuarias. Bogotá, Colombia. 1979. p 27.

(4) Vélez Azucena, Montoya Julio C. Mutualismo. Una opción para el Desarrollo popular. Cooimpresos. Medellín Colombia. 2001

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Errores en el emprendimiento

Fuente. POR ANDREA COOMBES - THE WALL STREET JOURNAL

Algunos expertos en gestión explican, paso por paso, lo que un emprendedor no debe hacer cuando está creando un negocio propio.

PONER EN MARCHA una pequeña empresa no es fácil. Pero más emprendedores podrían tener éxito si evitaran algunos de los obstáculos más comunes.

“Muchas empresas nuevas cometen muchos errores”, dice Stephen Spinelli Jr., vicerrector de capacitación de emprendedores y administración global de la Universidad de Babson, en Massachusetts.

“Si está en un mercado verdaderamente rico, hay perdón”.

Pero, en un mercado estrecho, “podría fracasar muy rápido”.

En Estados Unidos, sólo un 44% de las pequeñas empresas con uno o más empleados sobrevive después de cuatro años, según la Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa, una entidad de apoyo a pequeños empresarios.

He aquí, algunos de los errores que el pequeño empresario debe evitar:

No tener un plan detallado. “Generalmente, los nuevos emprendedores no investigan lo suficiente sobre el tamaño del mercado, cómo pueden definir sus precios y desarrollar sus productos y si hay una demanda para ellos”, explica Carl Schramm, presidente de la Fundación Ewing Marion Kauffman, que promueve programas que fomentan proyectos emprendedores.

Un plan de negocios detallado le obliga a clarificar cuánto dinero está dispuesto a invertir en la empresa. Debe estipular algunos plazos, objetivos, costos y gastos, aconseja Todd McCracken, presidente de la Asociación Nacional de Pequeños Negocios de EE.UU., una organización que cuenta con unos 65.000 miembros.

“Los emprendedores siempre son optimistas”, dice, “pero no estudian en detalle lo que están dispuestos a perder”.

No hablar con los expertos. Un experto en su sector puede examinar su idea y ayudarlo a evitar algunos errores. Frecuentemente, los empresarios se preocupan de que les puedan robar su idea. “Ese es un gran error”, opina Spinelli. Es muy difícil que “le roben una idea. Eso no pasa casi nunca”.

No crea que contratar a un consultor le dará el mismo resultado que hablar con empresarios en su rubro, dice Bruce Phillips, economista de la Fundación de Investigación de Negocios Independientes de EE.UU. “Uno no tiene la misma sensación como cuando habla con un empresario que se ha enfrentado a los mismos desafíos”.

Asumir el control de los precios. “La mayoría de los pequeños negocios cree que puede manipular los precios en el mercado”, dice Phillips. “Muchas veces, no pueden”. Investigue para medir los precios promedio del mercado.

“Los dueños de pequeños negocios deben hablar con otras personas en el medio, inscribirse en una organización comercial en su industria”, para tener un conocimiento de los precios que el mercado puede sostener”, recomienda Phillips. “Hable con gente que tenga un negocio similar al suyo”.

No conectarse con el cliente. Los dueños de pequeños negocios frecuentemente se concentran en sus nuevos productos o servicios, y a veces olvidan un aspecto fundamental: cómo estar en sintonía con lo que quiere sus clientes.

Spinelli dice que los empresarios suelen fallar en responder preguntas básicas, como por ejemplo, “¿cómo voy a llegar al cliente?” y “¿cómo me va a encontrar el cliente?” Esto incluye factores como atraer consumidores a la tienda o al sitio Web, así como hacerle llegar el producto físicamente al comprador.

No reaccionar a los cambios del mercado. Los empresarios necesitan ser “muy rápidos y ágiles”, aconseja Schramm, para estar al tanto de las fluctuaciones de la industria.

Pregunte a cualquier empresario exitoso, “y le dirá que la compañía que acabó dirigiendo apenas se parecía a lo que había pensado que sería en un principio”, dice. “El plan inicial era vender X pero el mercado no compraba X, así que rápidamente fue necesario crear Xmás- 1, porque eso era lo que el mercado quería”, concluye.

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Asertividad en la Comunicación

La comunicación asertiva aplicada en estricto sentido, se convierte en una alternativa verdadera para la prevención de conflictos en el aula de clase, en lo laboral, en la familia y en el manejo de las relaciones interpersonales. Fabio Alberto Cortés Guavita.

DEFINICIÓN: La alternativa que tenemos como humanos, diferentes a las reacciones tipo defensa propia de los seres más primitivos, es nuestra capacidad verbal para resolver los problemas.

A QUIEN CORRESPONDA: A la persona con la cual se tiene la diferencia, dificultad o problema, no sus amigos o a terceros

DECIR LO QUE CORRESPONDE: Supone la capacidad para descubrir lo que cada situación exige de nosotros y el valor para expresarlo tal como se considera, opina o evalúa. Dejar de lado el deseo de aprobación, aplauso o la condena.

EN EL MOMENTO OPORTUNO: No todo tiempo, circunstancias, ni lugar son apropiados para expresar lo que se quiere. A veces se necesita prudencia y paciencia hasta que llega el momento adecuado. Probablemente es importante v la privacidad para expresarlo, y el hacerlo en público agrava la situación,

DE UNA FORMA DECENTE: Con el vocabulario, el tono y el gesto amable necesarios para no enganchar la reacción del otro y más bien conducirlo hacia una respuesta también amable

CON EXPRESIÓN DEL PROPIO SENTIMIENTO: Manifestando la emoción y el sentimiento que nos invadió en el momento del problema y los que nos invaden hoy. Los sentimientos no necesitan explicación ni justificación. Simplemente son.

DESTREZAS PARA LA COMUNICACIÓN ASERTIVA

PARAFRASEO: Repetir lo que el otro esta diciendo en medio de una gran emoción teniendo en cuenta todo lo que paso en el hecho como tal.

PREGUNTAS NEUTRALES: El tercero debe hacer preguntas que obligue a los protagonistas a concentrarse en el hecho, específicamente en el conflicto

EMPAREJAR: Se trata sencillamente en ponerse en los zapatos del otro.

SENTIDO DE OPORTUNIDAD: Uso de un lenguaje directo y claro, pero amable y respetuoso de la otra persona. Nunca gritar o subir el tono de la voz acallando a la otra o las otras voces. Disposición corporal de escucha.

IDENTIFICACIÓN DE LOS SENTIMIENTOS: Consiste en indagar mas allá de lo alguien dice, opina o hace buscando la emoción o sentimiento que la persona tiene en ese momento. quien no sabe identificar sus propios sentimientos, difícilmente puede identificar o ayudar a identificar el de los otros

ACONSEJAR

Por qué no lo haces...

Tal vez debes decir...

Lo mejor sería...

ANALIZAR

Lo que te perjudica es...

La inseguridad le hace decir...

Como te engañas, debes...

OBSTÁCULOS PARA LA COMUNICACIÓN ASERTIVA

JUSTIFICAR: No te preocupes, tu no tienes parte. Ya verás que no se van a dar cuenta. Hiciste lo mejor, deja de culparte

INTERROGAR O ACUSAR:

¿Por qué hiciste eso?

¿Por qué no hiciste aquello?

¿Y vas a olvidar esto.

JUZGAR: 

¡No hay derecho!

¡Tienes toda la razón!

¡Claro que tiene la culpa!

HABLAR POR TERCEROS

Yo sé que andan diciendo que tu...

Ella cree que él sabe...

Te consideran una pobre tonta porque...

GENERALIZAR

¡Cachaco tenia que ser!.

Nunca les importa lo que dices.

No se puede confiar en ellos

LA ESCUCHA ACTIVA / TIPOS DE ESCUCHA

COMPENETRARSE Es alentar al que habla y obtener información de un modo cordial

Intente comprender lo que le esta pensando el otro y permítale sentirse cómodo. Preste mucha atención a lo que dice, hable muy poco y aliéntelo con palabras o gestos.

ANALIZAR Buscar información concreta e intentar separar los datos de las emociones. Plantee preguntas analíticas para descubrir los motivos subjetivos del que habla, especialmente si necesita comprender una secuencia de datos o pensamientos. A la hora de preguntar hágalo con prudencia y respeto por el otro.

SINTETIZAR: Tomar la iniciativa para dirigir la comunicación hacia su objetivo concreto.

Haga afirmaciones a las que las demás puedan contestar con ideas. Escuche y responda a los comentarios de manera respetuosa y ágil.

ACTITUDES PARA SER UN ESCUCHADOR ACTIVO

Haga contacto visual.

Muestre afirmación con movimientos de cabeza y expresiones faciales apropiadas.

Evite las acciones que distraigan o los gestos.

Haga preguntas.

Parafrasee.

Evite interrumpir al emisor.

No hable de más.

Haga transiciones suaves entre los papeles de orador y escuchador

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6. El enemigo que no deja liderar

“… es necesario entender que el enemigo más grande que tenemos somos nosotros mismos cuando nos sentimos cuestionados por los demás y lo primero que pensamos es dar marcha atrás por el temor que se nos infundirá, allí es donde deben salir a relucir todos los valores del Líder Polivalente planteado en este estudio” Fabio Alberto Cortés Guavita.

Se ha fracasado en muchas partes por algo que está más allá del cambio progresivo, es decir, este no basta, ¿Por qué?

Por cuanto ese contexto creado por las experiencias de los lideres y la interpretación que hacen de todo lo que ocurre en rededor de su liderazgo los ha llevado a interpretaciones equivocadas del pasado y determina toda su cultura de comportamiento. Aquí surge la necesidad de reinventar que se ha mencionado anteriormente en este estudio.

Hay que sacar a la luz el pasado escondido, ese que no nos permite reconocer los errores que se han venido cometiendo durante años de acumular experticias, no basta con eso. Si lo que se esta amenazando es el propio espacio de trabajo del líder, su supervivencia, su manera de vivir y de sostenerse en el mundo, es necesario recapitular de manera seria

Insistir y persistir en algo sin la lógica del devenir del mundo lo lleva a estrellare con el muro infranqueable de la obstinación, hay que darle valor al contexto y reexaminarlo constantemente para poder entender el proceso de la reinvención.

Pues bien, ese contexto entonces hay que diagnosticarlo, analizarlo e intervenirlo aplicándole nuevas estrategias, de ese hablaremos en el siguiente capítulo al referirnos al nuevo contexto, al contexto reinventado. En este momento vamos a enfatizar en el contexto actual, en el de ese pasado que es necesario sacar a la luz para una reexaminación, evaluación y critica.

¿Cuáles son las ideas que nos han llevado a la situación caótica que vivimos, cuales son las normas que guían el accionar cotidiano y cuales los valores que nos conducen?

Partamos de las ideas como conceptos de vida, aquello que nos hace actuar de una determinada manera. Unas ideas que poco a poco fueron permeadas por las ideas del narcotráfico (o antes de él), del enriquecimiento ilícito, de las coimas o prebendas. Esas ideas incubaron desde luego unos nuevos “valores” o antivalores en el pensamiento de los líderes del país. La “norma” fue cambiada, ahora cuando a una persona se le nombra en un cargo oficial o privado, lo que se busca de manera inmediata es el enriquecimiento, ya no hay respeto por la ética personal ni empresarial, se dice que todo tiene precio, afortunadamente aún quedamos quienes a toda costa defendemos, vivimos y morimos con nuestras ideas y valores bien cimentados, modificadas seguramente en lo que hace referencia a las prioridades y al paso del tiempo, pero afianzados y permitiéndonos escribir sobre estos temas sin el temor de tener “rabo de paja” como la gran mayoría

Para dar una idea de hasta donde ha llegado el liderazgo en este país voy a citar de manera textual unas frases escritas por el periodista Alberto Aguirre (1) en la Revista Cromos el día 3 de mayo de 2002 refiriéndose a los antioqueños y el narcotráfico:

“... pongan a Santo Tomás a que diga en determinado caso en donde terminó la habilidad comercial y comenzó el engaño y verán que se les queda pensando. Es al revés: los narcos no son causa, sino efecto. Si en Antioquia brota la mafia, con sus capos, sus cómplices, sus sicarios y sus socios encubiertos de la alta sociedad, es porque había allí un pueblo carcomido por la gula, la hipocresía y la sordidez”

Esta descripción muestra como la gente y sus líderes están carcomidos por los antivalores y fueron presa fácil, o mejor aún, como afirma Acuña, efecto que se torna en causa fácil para aumentar la descomposición social de nuestro país y de la contextualización de los líderes y su acción. Es indispensable que los líderes se reinventen para poder dar el paso necesario de la reinvención del mundo.

“El trayecto para reinventarte a ti y a tu empresa no es tan malo como dicen; es aún peor”(2)

No esperemos que las cosas van a ser más fáciles, el enfrentarse con sus propios fantasmas del pasado es hacer una logoterapia para olvidar todo lo mal hecho y retomar con nuevos bríos el futuro, entonces el camino no será fácil. La travesía de la reinvención es una verdadera odisea en la cual tendremos tantos enemigos como personas conozcamos.

También es necesario entender que el enemigo más grande que tenemos somos nosotros mismos cuando nos sentimos cuestionados por los demás y lo primero que pensamos es dar marcha atrás por el temor que se nos infundirá, allí es donde deben salir a relucir todos los valores del Líder Polivalente planteado en este estudio. Solamente así se podrá vencer y alcanzar el éxito en el futuro, que es hoy.

Hagamos un alto en el camino para ver unas frases o pensamientos de Miguel Ángel Cornejo (3)

“Las personas que tienen éxito saben que hay que pagar una colegiatura; cada vez que intentan algo saben que corren el riesgo del “fracaso”, el cual, por supuesto, trae sufrimiento; implica desandar el camino, es una colegiatura alta, pero ellos no se quedan contemplando las heridas, no se entretienen en la vida pensando en todo el dolor que han padecido; contraatacan y desafían el futuro”

“¿Cuál es la diferencia entre logoterapia y psiquiatría? En la psiquiatría lo sientan a uno en un diván y lo escuchan horas y horas recordando sus traumas; en la logoterapia hacen que se siente derecho y le dicen lo que tiene que hacer aquí y ahora. El objetivo de la logoterapia es olvidar lo que pasó; nada se remedia con estancarnos en episodios pasados de nuestra vida. Se trata sencillamente de no recordarlo y empezar a construir a partir de ese momento”

Esa invitación de Cornejo no es otra que la hipótesis de esta obra la necesidad de reinventar el mundo, las organizaciones y el ser a partir de retomar valores esenciales de la cotidianidad en un marco de verdadera innovación y creatividad llevadas a su máxima expresión: la reinvención.

El contexto visto de la manera que esta planteado en los acápites anteriores nos lleva a la conclusión de que el entorno del ser dado por sus propias convicciones, sus ideas como motores que impulsan la acción, con normas que inviten y sean paradigma de la indicación y no de la prohibición en un marco de valores de reputación ética y moral debe ser entonces reexaminado, diagnosticado e intervenido de manera brutal si se quiere, pero no se puede continuar inmerso en un mar de incertidumbre y desconcierto tratando de encontrar respuestas que están más allá de lo que las teorías del cambio han enseñado hasta hoy.

(1) AGUIRRE, Alberto. Los Antioqueños. Columna de opinión “La Lengua” aparecida en Revista Cromos de mayo 3 de 2002. Para una mayor comprensión y contextualización de lo que dice el citado autor, en el apéndice se transcribe totalmente las Comuna citada.

(2) GOSS, Tracy y otros. Op, cit, p. 111. Cita que hacen los autores de la frase de Mort Meyerson, presidente de Perot Systems una empresa de sistemas que coopera en muchos proyectos de reinvención empresarial.

(3) CORNEJO Y ROSADO, Miguel Ángel. Conferencia “Una Nueva Generación de empresarios. Bogotá Colombia. Octubre 9 de 2006

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