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Tercera entrega de la Segunda Parte de la obra ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE.
Autor. FABIO ALBERTO CORTÉS GUAVITA *
Como enfrentar el Cambio. Se tiene que enfrentar
planeando y no es tarea fácil, se debe inicialmente plantear una estrategia,
identificar los catalizadores y barreras, escoger un camino cierto hacia la
consecución del éxito en la tarea y pasar a la acción obteniendo cambios de
actitud en las personas, para ello se verá en la segunda parte el modelo para
hacerlo a través del Empoderamiento con Liderazgo Polivalente, sin embargo vale
aquí afirmar que se debe tener en cuenta cómo los cambios graduales,
progresivos solamente sustentan el contexto tradicional, ese que creamos y que
lo tenemos como el paradigma perfecto.
Desde esta perspectiva veremos el cambio que se origina en la exploración
de los catalizadores internos, externos; lo que se conoce en algunos escenarios
como el estudio de los ambientes y para otros es el análisis de los círculos de
control.
Cuando una Organización se enfrenta a un catalizador externo, el
resultado será cambios internos. El impacto es un golpe que recibe la
organización. A menos que se planeen y se manejen los cambios, existe el
peligro que haya una interacción entre los efectos y se cree una confusión en
sus trabajos.
El primer paso para planear el cambio es definir
una estrategia, tomar una decisión frente a las diversas alternativas
estratégicas es crear un marco de referencia. Existen numerosas formas de sacar
adelante un proceso de cambio en una organización, sin embargo es punto
esencial para establecer cualquier programa de cambio que alguien, dentro de la
Organización, sienta la necesidad da hacer modificaciones, que ese alguien identifique el origen de las
causas, sean estos catalizadores externos o barreras internas. Al respecto dice
ROBERT BLAKE:
“Crear un marco estratégico es una
responsabilidad administrativa. La estrategia seleccionada ofrece a la
organización, a los clientes y proveedores y demás relacionados con el entorno
ambiental, un entendimiento del proceso, lo cual ayuda a reducir la
incertidumbre.”[1]
Es importante tomar en cuenta antes de decidir que tipo de estrategia o
forma de enfrentar el cambio, la precisión de identificar las necesidades de
cambio, ya que éste evoca toda suerte de temores e incertidumbres. Como consecuencia solamente se logra el
cambio cuando es obligatorio hacerlo y la mayor de las veces ya es demasiado
tarde, es difícil que una Organización cambie a menos que, como se dijo
anteriormente, alguien identifique las necesidades e involucre a las personas
que conforman la entidad para que vean la real razón para el cambio, crean que
es válida y la acepten cómo necesaria. Es aquí dónde salen a flote las
características del ser Polivalente y líder capaz de iniciar el proceso de
cambio.
Con el fin de definir estrategias de cambio vale la pena ver tres
grandes grupos o sistemas estratégicos antes de tomar decisiones frente a las
diferentes teorías del cambio, en
principio se verá lo que es el cambio evolutivo.
“Cuando el cambio de una acción
hacia otra que la sustituye es mínimo y está dentro de los límites de las
expectativas y de las conveniencias del statu quo”[2]
Generalmente el cambio evolutivo es lento, moderado y no trasciende las
expectativas de aquellos que están involucrados en él o que son afectados por
él. Existe una tendencia a repetir y reforzar las soluciones que se demuestren
sólidas y eficientes y se abandonan las soluciones débiles y deficientes.
Otra forma de cambio es el Sistemático, es diferente al anterior, los
responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la Organizaciones
debería ser en comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones
serán afectadas por el desarrollo sistemático, estudian, evalúan y critican el
modelo de cambio para recomendar modificaciones basadas en su propio
discernimiento y comprensión. Los cambios resultantes generan apoyo y no
resentimientos o resistencias.
Ahora el cambio revolucionario, como la posibilidad de reinventar.
“Cuando el cambio de una acción
hacia otra que la sustituye contradice o destruye las conveniencias del statu
quo”[3]
Generalmente el cambio revolucionario es rápido e intenso, sobrepasa y
rechaza las antiguas expectativas e introduce expectativas nuevas. Es sin duda
alguna la mejor forma de cambiar para realmente “cambiar”, es decir, es la
única forma de reinventar. El lector
podrá ver en los siguientes capítulos que la resistencia y el miedo al cambio
se dan fundamentalmente en cuanto hay que enfrentar cambios revolucionarios,
eso es lo que pretende el líder Polivalente y Empoderado: Cambiar REINVENTANDO
de manera Radical la forma de hacer las cosas y no por gusto o per se, simplemente porque si no se hace
ahora, no se realizará jamás.
“Un programa de cambio puede
aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades
sentidas de cambio”[4]
Si bien la mayoría de los autores recurren a los ambientes externo e
interno, se tratará el ambiente de tarea como fuente importante de alteraciones
del estado normal de las Organizaciones.
En cualquiera de las situaciones que se plantean es condición sine qua non comprender como la voluntad
de las personas y la actitud de estas frente al cambio son fundamentales, de
igual manera es de suma importancia la atención que se preste a cualquier
catalizador o barrera, baste recordar como la industria británica de
motocicletas decayó porque no tomó en serio el catalizador de la amenaza
japonesa.
[1] BLAKE Robert
y Mounton Jane, Estructuracao de una Empresa Dinámica por meio de
Desenvolvimento Organizacional, Sao Paulo, Edgar Blücher, 1972
[2] CHIAVENATO Idalberto, Op cit.
[3] BECKART Richard, Desenvolvimento
Organizacional: Estrategias e Modelos, Sao Paulo, Edgar Blücher, 1996
[4] CHIAVENATO Idalberto, Op. Cit.
PRÓXIMA ENTREGA. "CAMBIO: ¿Causas exógenas inmanejables para la empresa?
