Red de Comercio justo en Argentina

Argentina: Red Tacurú de comercio justo, organización para la producción y el consumo autónomos

Conversamos con Zuray, de la Cooperativa de Trabajadores Rurales en el Frente Popular Darío Santillán, quien nos contó cómo se organizan en la cooperativa para producir y vender y sobre la experiencia de la Red Tacurú, una red de comercio justo que un grupo de organizaciones productoras viene impulsando y consolidando desde el año pasado. Los y las integrantes de la Red la definen como “una herramienta de organización y discusión colectiva, un espacio abierto para el encuentro entre productores y consumidores en busca de construir lazos de economía social solidaria”

"Nosotros hace dos años que estamos organizados y que estamos produciendo, un poco para el autoconsumo y también para la venta, para que sea una salida laboral para cada uno de nosotros. Tenemos dos hectáreas que tomamos hace más de un año. En esta hectárea lo que tenemos es un gallinero y tenemos huerta orgánica. Nosotros siempre decimos que desde el momento en que estamos pensando una nueva producción, estamos pensando también en la venta, en cómo la vamos a vender.

Tenemos dos compañeras acá, que forman parte de la cooperativa, que su trabajo es salir dos días por semana en bicicleta a vender las producciones, casa por casa, y antes de eso, y ahora en paralelo, en el mismo momento en que se estaba construyendo y consolidando la cooperativa, comenzamos a formar junto con otras organizaciones productoras lo que es la Red de Comercio Justo, Red Tacurú, que funciona en Capital Federal. Por un lado por la necesidad de la venta concreta, pero también de a poquito, fue siendo un espacio con su propio proyecto. En la Red participan organizaciones productoras –hay organizaciones del Frente y organizaciones que no son del Frente, está la gente de la Red de Emprendimientos del Bajo Flores, la gente del Centro Cultural La Sala, los chicos de Burbuja Latina, también comercializamos los productos del MOCASE, a través del FANA, y hace poco trajimos productos del Movimiento Campesino de Córdoba-. Por otro lado, participan los núcleos de consumo.

Lo que hacemos es organizar los pedidos y organizar los núcleos. Tratamos de construir esto que nosotros llamamos el consumo responsable, que la gente en vez de ir a comprar al supermercado de la esquina compre a una organización en lucha y que construye trabajo digno, y no ir a comprar al supermercado, con todo lo que eso implica, que es trabajo explotado, en negro –cosa que estamos tratando de denunciar también-. Hoy por hoy en la Red Tacurú hay alrededor de diez núcleos de consumo. El núcleo de consumo se organiza por barrio, por lugar de trabajo, por grupo de compañeros; se organizan alrededor de diez o quince personas y cada 15 días, arman un pedido a partir del listado de todos los productos que hay de las organizaciones y lo mandan por mail. Y cada 15 días estamos entregando.

Eso implica que cada uno de los compañeros esté produciendo en función de Tacurú e implica llevarlo a Capital, con cero recursos, porque sigue siendo la bicicleta. Y ahí armamos las cajas, con los pedidos de todas las organizaciones; todas las organizaciones llevan los productos a un local que tenemos -que es del Frente-, ahí armamos los pedidos y otros compañeros se encargan de repartir. Además de las organizaciones productoras y de los núcleos de consumo, tenemos todo lo que es el núcleo que motoriza la red, o sea los grupos de trabajo. Tenemos el equipo de pedido y depósito, que se encarga de levantar los pedidos de los núcleos, de avisarle a las organizaciones productoras, y de hacer las compras a los movimientos más lejanos. Después tenemos el equipo de reparto, que es el que se encarga de repartir ese día; tenemos el equipo de difusión que es el que maneja los contactos, la difusión, tenemos una página de Internet. Y hace poco –un par de meses- empezamos a desarrollar las ferias, en Capital.

Por lo general participábamos de ferias a las que nos invitaban -porque por mail hay ciertos límites para ciertos productos, por ejemplo tejidos, calzado, remeras, entonces eso sale más en feria-. Entonces nos estamos tratando de dar diferentes estrategias de venta, para que salgan todos los productivos. Hoy por hoy, la misma red genera ferias en los lugares de los núcleos de consumo. Hicimos una en el Bajo, y dos en Agronomía.

La Red es un espacio muy rico de intercambio. Ya un lugar que reúna a consumidores y productores–o sea, a una señora de clase media de Villa del Parque con un trabajador rural o un desocupado del conurbano-, permite avanzar en lo que es ir construyendo entre todos el cambio. A nosotros nos hace avanzar. Porque además del laburo cotidiano y de todo lo que construimos acá y de los avances que podamos tener, nosotros siempre pensamos que en donde se construye el cambio es en la heterogeneidad y en la multisectorialidad. Tacurú nos parece un espacio interesante en ese sentido.”

A: ¿Y desde la producción? ¿Cuál es el fundamento de la red?

“ La producción es la que construimos acá también. De forma agroecológica, en armonía con la naturaleza. Una de las cuestiones es que participen organizaciones productoras. O sea que el trabajo no sea el trabajo de una señora que quiere estar un poquito mejor, sino que tenga que ver con la organización del trabajo, la construcción de trabajo digno y no explotado. Los principios son esos. Y son criterios muy fuertes que se respetan y que nos hacen avanzar en un montón de cuestiones como red.

Nosotros tenemos dos criterios muy importantes. Uno es el tema de la producción, ser eficiente, o sea que los productos, pase lo que pase, tienen que estar para el consumidor. Porque nos parece que cuando las cosas se hacen bien es cuando se sostienen en el tiempo. Y otro de los criterios que a nosotros nos parece muy importante para poder construir la red y el criterio político de la red es el tema de los plenarios. Nosotros cada dos meses hacemos plenarios integrales de la Red. Por lo general son en territorio de organizaciones productoras, por supuesto participamos todos, desde los productores y los consumidores, hasta el núcleo que motoriza Tacurú. Se abordan temas que hacen más a la reflexión, si se quiere.

Primero, el mejoramiento concreto de la Red y los problemas, cómo solucionarlos, pero también la perspectiva de la Red. De todos esos plenarios han salido los criterios de construcción de la Red, los principios del tipo de producción a los que la Red apuesta. Ahora el tema que se nos presenta como inmediato es el tema de la inflación de los precios, y nosotros como Red comercializadora, directamente en la venta, tenemos que replantearnos ese tema.

Por otro lado tratamos de trabajar el tema del precio justo para compañeros. Siempre nos pasa, en la mayoría de los emprendimientos, que producir en pequeña escala implica mucho más costo, con lo cual mucho más caro el precio. Entonces eso nos complica bastante el tema del intercambio entre nosotros, que yo pueda comprar por ejemplo las pastas de los compañeros de Pastas del Sur. Por eso nuestra necesidad siempre de volver a la materia prima, de volver al cereal, de volver a la harina, a la construcción desde los más básico de lo básico. Ahora por ejemplo estamos haciendo el alimento para las ponedoras, y siempre tratar de ser más autónomos en lo que es la producción y el consumo.

El tema que se nos viene como más emergente es el tema de la inflación, y a qué responde todo eso, a lo que llegaremos colectivamente. Un poco nuestra postura es que responde a lo que está pasando con la producción de granos, con el maíz, con la soja, el modelo de monocultivo exportador, en donde es todo para la venta, por lo cual el precio para los argentinos va a ser casi el mismo que el precio para afuera, y es algo que se nos viene y que está bastante encubierto. Es algo que nosotros también tratamos de denunciar, que este gobierno también se financia y vive de lo que es la exportación de soja y maíz, y por eso están tratando de tapar todo.

Por eso la importancia para nosotros del trabajo manual, del volver a la tierra, de volver a tener nuestra pequeña granjita integral de auto subsistencia; nosotros siempre dijimos que es mejor ser pobre en el campo que en la ciudad, porque siempre en el campo vas a tener un pedazo de tierra para tirar una semilla y tener verdura, tener un pollito campero no cuesta tanto, un gallinita ponedora tampoco, pastorean… Pero bueno, ahí también hay un cambio social y cultural del que tenemos que ir haciéndonos carne muy de a poquito, todos juntos.”

Cooperativa de Trabajadores Rurales: trabajadoresrurales@gmail.com

Red Tacurú: info@redtacuru.com.ar - www.redtacuru.com.ar

El Emprendedor Social

A partir de esta entrega estaremos publicando por capítulos un excelente documento de José Luis Coraggio con e tema EL EMPRENDEDOR SOCIAL. Fabio Alberto Cortés Guavita.

CDC v.23 n.61 Caracas ene. 2006

Sobre la sostenibilidad de los emprendimientos mercantiles de la economía social y solidaria*

JOSÉ LUIS CORAGGIO

* Trabajo presentado en el panel sobre «Nuevas formas asociativas para la producción», dentro del seminario «De la universidad pública a la sociedad argentina. El Plan Fénix en vísperas del segundo centenario. Una estrategia nacional de desarrollo con equidad». Universidad de Buenos Aires, 2 al 5 de agosto de 2005. El Plan Fénix es una iniciativa de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, que convoca a economistas y otros profesionales al debate y la búsqueda de alternativas económicas para la Argentina.

Resumen

Luego de afirmar la necesidad de niveles de análisis y de política que no se limiten a los indicadores macroeconómicos, se revisa la noción de sostenibilidad, crecientemente aplicada a los emprendimientos de la economía social, casi como una vacuna contra el asistencialismo. Se analizan diversas variantes operacionales de dicho concepto, planteando la necesidad de trabajar sobre las condiciones de sostenibilidad por referencia al conjunto de determinaciones de la realidad social, política y económica, y no meramente como un balance financiero. Se postula que la sostenibilidad debe plantearse en el nivel meso sociopolítico-económico y liberada del paradigma de la empresa de capital. Se afirma que requiere políticas públicas definidas con la participación de los actores colectivos de la economía, creando condiciones de credibilidad apoyadas en un proceso de aprendizaje colectivo.

Palabras clave

Economía social / Sostenibilidad / Hegemonía

Introducción

«La economía, en su expresión más profunda y abarcadora, es el sistema que se da una comunidad o una sociedad de comunidades e individuos para definir, generar, distribuir y organizar combinaciones de recursos (relativamente escasos o no), con el fin de satisfacer de la mejor manera posible e intergeneracionalmente las necesidades que se establecen como legítimas de todos sus miembros» (v. Coraggio, 2004d). En esta definición queda indicado el carácter histórico de todo sistema económico, el papel de la sociedad en inventar u adoptar uno u otro sistema, y el carácter político de la economía, tanto porque ese «darse» un sistema es producto de conflictos y luchas sociales, con democracias de baja intensidad, dictaduras militares, sistemas políticos autistas o al servicio de poderes económicos concentrados, o en el marco de procesos de transformación con actores colectivos fuertes y relativamente autodeterminados, para plantear algunas posibilidades.

En una larga transición epocal como la estamos atravesando, hay definiciones gruesas en las cuales toda la sociedad organizada y todos los intereses que en ella se constituyen deberían intervenir: ¿vamos a participar en la economía-mundo compitiendo o cooperando? Si vamos a competir, ¿lo haremos sobre la base de importar diseños y tecnologías, bajar los costos degradando el trabajo y las condiciones de vida de nuestros ciudadanos y acabando con la biodiversidad, o vamos a aprovechar y potenciar la combinación de una dotación de recursos con biodiversidad y las capacidades intelectuales, técnicas, comunicativas, creativas del trabajo humano y de las instituciones? ¿Vamos a adoptar el modelo hoy hegemónico, confirmando en nombre del realismo nuestra subordinación o vamos a repensarnos en el mismo proceso en que refundamos la democracia, admitiendo una diversidad de alternativas que deben experimentarse en la búsqueda colectiva de opciones para la economía? Para que la segunda opción tenga posibilidades de realizarse, la política tiene que ubicar en la agenda pública, y asumir como un desafío, el dar respuesta a la cuestión de qué economía queremos tener.1

Suele afirmarse críticamente que un plan para el país no puede quedarse en el mero diagnóstico, que hay que hacer propuestas. Esto debe ser cualificado. Un diagnóstico nunca es inocente. Siempre se hace desde una perspectiva utópica y siempre presupone los instrumentos de acción posibles. La pretensión de que se puede diagnosticar fuera de esos presupuestos es falsa. Por lo tanto, no se trata de hacer menos diagnósticos, sino de hacerlos desde otra perspectiva, o bien de explicitar, para quien no pueda deducir sus consecuencias, cuáles son las acciones que habilita y sugiere. Por otra parte, las propuestas suelen reducirse a consignas (como el «compre nacional« o el «shock redistributivo»), con escaso basamento analítico y poca ingeniería anticipada de la complejidad de las intervenciones y procesos que llevarían a habilitar un cambio como el que sugieren en la sociedad. En particular, consideramos muy lejanas de un plan las propuestas basadas exclusivamente en los modelos y esquemas de pensamiento macroeconómicos, relegando lo que la economía política y su crítica marxista, así como las antropologías, contribuyeron a la «caja de herramientas» del análisis de las sociedades, sus economías y su política. No hay plan efectivo sin superar el economicismo implicado en el modelo neoclásico o el keynesiano, que pretenden no sólo analizar sino construir una esfera económica relativamente autónoma de la sociedad y la política (que no es lo mismo que las intervenciones económicas de los poderes públicos).

Con todas sus limitaciones, el pensamiento macroeconómico riguroso puede producir proposiciones que contradicen el sentido común de los economistas del pensamiento único. Así, en el lanzamiento del Plan Fénix arriba mencionado, el presidente de la Academia Nacional de Ciencias Económicas, Julio H. G. Olivera, propuso que:

... el desequilibrio primario es el concerniente a la producción y la ocupación. Este desequilibrio nace directa o indirectamente de la insuficiencia en la provisión de bienes públicos, desde la seguridad jurídica hasta la salud, la educación y la paz social. El deterioro así ocasionado en el proceso de producción afecta negativamente los ingresos públicos. El déficit fiscal resultante se traduce a su turno por el saldo adverso de las cuentas con el exterior (…) Los bienes públicos no son sustitutos sino complementos insustituibles de los bienes privados: esta es la idea directriz que se refleja en el Plan Fénix. Por lo tanto la actual recesión no es (...) una alteración transitoria del equilibrio sino una deficiencia crónica, una debilidad estructural, destinada a persistir mientras no alcance la oferta de bienes públicos el nivel indispensable para la plena utilización de los recursos productivos. (...) lo que está en debate no es una postura ideológica –estatismo contra liberalismo, planificación central versus economía de mercado– sino una cuestión científica susceptible de ser tratada objetivamente.2

Aunque hace referencia a la coyuntura previa a la crisis de diciembre del 2001, la idea de Olivera sigue siendo un eje orientador fundamental de cualquier plan (necesariamente político) para recuperar soberanía y regenerar el tejido socioeconómico, tanto de la Argentina como de cualquier país capitalista latinoamericano. Si los indicadores en 2003-2005 parecen señalar que se salió de la recesión, esto no significa que se haya superado la deficiencia crónica a la que alude el autor citado, deficiencia que, aun si hubiera la voluntad política para encararla, no podría superarse en uno ni en dos períodos electorales. Lo que significa que aunque haya crecimiento del PIB, subsiste la incapacidad estructural de este régimen económico para acompañar el desarrollo de una sociedad mucho más justa e igualitaria, con posibilidad de sostenerse y reproducirse sobre sus propias bases en interdependencia abierta con el resto de la economía-mundo.

Si nos conmueve y moviliza pensar la Argentina del 2015 (para asumir la fecha de cumplimiento de las metas del milenio), encarar ese déficit es entonces más que una propuesta para publicar: es un accionar estratégico y a la vez urgente, no admite esperas por el cálculo electoral, por la conflictualidad interpartidaria, ni por una conflictualidad social sumida en la lucha por ventajas inmediatas. Porque la brecha de poder y distribución de la riqueza y las oportunidades globales y nacionales se sigue ampliando, lo que hará cada vez más difícil encarar democráticamente la pugna entre incluidos y excluidos, entre los dueños del capital y los trabajadores del mundo, entre centro y periferia. Y lo es también porque se sigue erosionando la legitimidad de todo sistema democrático que funcione con base en formaciones políticas que reducen la política a juegos de poder, evadiendo –en nombre del «realismo»– la transformación de las estructuras socioeconómicas. Y todavía no conocemos una alternativa inmediatamente viable de sistema político que no tome la forma de algún tipo de democracia que pueda asumir la dirección moral de conjunto, en una sociedad moderna que forme parte –con contradicción– de un sistema-mundo como el que se está configurando.

NOTAS:

1 Esto es visto como utópico por muchos «realistas», en realidad presos del imposibilismo que ha instalado el neoconservadurismo como parte de su proyecto de regresión a las épocas de mayor desigualdad social y política. Un ejemplo elemental de que una sociedad puede decidir sobre estructuras económicas son el presupuesto y la gestión participativa bien ejercidos, o el caso del Uruguay, donde decisiones que en Argentina fueron tomadas por un poder que se constituyó con formas democráticas pero fue ejercido como una delegación total del poder, deben pasar por referendos previa información y debate de la sociedad, tal es el caso de la privatización de los servicios públicos.

2 «El Plan Fénix», discurso en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, el 6 de septiembre de 2001. Ver «Hacia el Plan Fénix, diagnóstico y propuestas», Enoikos, año IX, nº 19, pp. 16-17, Buenos Aires, UBA, Facultad de Ciencias Económicas.

3 Por ejemplo, es moralmente inaceptable que «el problema piquetero» (las protestas siguiendo el método de cortar u ocupar calles y caminos) sea instalado en la esfera pública como un problema provocado por un sector antidemocrático, y no como la evidencia inocultable por vallas y murallas de que la sociedad argentina está fragmentada, es brutalmente injusta y está políticamente paralizada para encarar su regeneración.

Creatividad, motor de la organización

Por Judith A. Ross

Investigaciones demuestran la conexión entre los atributos de un medio ambiente laboral, y la capacidad de resolver problemas de manera creativa.

La creatividad es el torrente sanguíneo de la organización, al impulsar las innovaciones que alimentan el crecimiento, amplían su alcance y revitalizan sus procesos. Pero la creatividad no ocurre en el vacío.

Una serie sustancial de investigaciones demuestra la conexión entre los atributos de un medio ambiente laboral, y la capacidad de resolver problemas de manera creativa. Ya se trate que usted lidere el proyecto de un equipo o que tenga la dirección de toda una fuerza laboral, usted tiene el poder de fortalecer o agotar la capacidad de su equipo para pensar de manera creativa.

Por lo tanto ¿qué puede hacer para crear un medio ambiente laboral donde las ideas novedosas sean incubadas y se transformen en innovaciones que añadan valor a un producto? ¿qué tanto puede usted aportar para el fortalecimiento de una cultura innovadora? Mucho, dicen investigadores y profesionales.

Para alentar a su equipo en el tipo de pensamiento innovador que puede añadir valor de diferentes maneras, dicen los expertos, concentre sus esfuerzos en estas cuatro áreas:

1. ESTABLEZCA OBJETIVOS CLAROS Y PERMITA QUE SUS EMPLEADOS ENCUENTREN SU PROPIO CAMINO HACIA ELLOS.

Construya un claro conjunto de metas para que su equipo pueda entender sus objetivos. Pero evite ser demasiado explícito acerca de qué camino deben tomar.

"Haga que las metas sean lo bastante amplias para permitir a los empleados que tomen diferentes caminos a fin de arribar a ellas. Es allí donde posiblemente descubran mejores productos o procesos", dice Teresa Amabile, profesora de administración de empresas en Harvard Business School y una experta en creatividad.

2. SUPERVISE SUS TAREAS ... A CIERTA DISTANCIA.

A medida que los miembros de su equipo traten de concretar los objetivos que usted estableció, supervíselos, pero no de manera excesiva. La micro administración afecta la confianza de los empleados y su motivación intrínseca. De esa manera, destruyen la creatividad y la innovación. Muestre un interés en lo que hacen, y ofrezca consejos constructivos, cuidadosamente expresados.

Una de las tareas más importantes de un líder es dar a los empleados crédito por sus labores. "Si usted no demuestra que toma en cuenta la buena 'faena' de los empleados", eso "causará una extraordinaria decepción", dice Amabile. Además, puede frenar la creatividad del grupo.

3. FACILITE LA LABOR DE SU EQUIPO.

Para alentar la emoción positiva en los miembros de su equipo y para acrecentar sus niveles de creatividad, bríndeles su apoyo y facilite sus tareas de todas las maneras que pueda. 'Venda' su labor a otros en la organización, recolecte información necesaria, elimine obstáculos en el camino. Todas esas acciones pueden tener un impacto profundo en la calidad de su trabajo y en la velocidad del mismo, así como en el ambiente laboral.

4. CREE FRUCTÍFEROS PROCESOS DE GENERACIÓN Y EVALUACIÓN DE IDEAS

Crear y evaluar ideas es una pieza crucial del proceso de innovación. El profesor Gerard Puccio, director del International Center for Studies in Creativity, en el Buffalo State College, de la universidad del estado de Nueva York, y coautor de Creative Leadership: Skills That Drive Change (Sage, 2006), sugiere este marco para ayudar a los líderes y a sus equipos a generar y evaluar ideas:

- Separe la generación de ideas de su evaluación. "Cuando esos dos procesos quedan mezclados, se adoptan malas decisiones. En una reunión, las ideas son con frecuencia lanzadas y evaluadas al mismo tiempo. Como resultado, los empleados desechan de manera prematura buenas opciones antes de que se concreten plenamente", dice Puccio.

- Busque la cantidad. Cuando más ideas tenga para escoger, más acrecentará la posibilidad de descubrir una idea de gran adelanto. Las investigaciones demuestran que las ideas más innovadoras surgen sólo después de un prolongado período de generación de ideas.

- Busque conexiones. Puccio también sugiere que los líderes alienten a su equipo a buscar asociaciones entre ideas puestas en la mesa, y otros contextos. Eso alienta un pensamiento flexible y estimula la fertilización de diferentes ideas.

Una vez usted pasa al modo de evaluación, Puccio recomienda estos dos pasos:

- Aplique juicios afirmativos. Cuando evalúe una opción, no busque con demasiada minuciosidad las debilidades y defectos. Tal vez usted pase por alto una opción con un defecto que, si es superado, podría ser la mejor.

- Revise sus objetivos. Establezca un criterio claro para el éxito en sectores tales como el mercadeo, el presupuesto y el marco temporal. A medida que examine sus opciones, formúlese preguntas tales como: ¿de qué manera esta idea nos facultará a satisfacer mejor las necesidades de los clientes? ¿nos permitirá el presupuesto ejecutar esta idea?

Formularse esas preguntas y darse una idea de las respuestas, dice Puccio, "es también una manera de refinar un concepto y guiar el desarrollo. Tal vez sea usted capaz de moldear una idea fantástica que se ajustará a su criterio".

Existen buenas posibilidades de que su equipo posee el conocimiento, la flexibilidad y la creatividad para generar innovaciones capaces de añadir valor tanto en productos como en procesos. Su labor como líder es darles a sus empleados las herramientas y establecer el contexto que les permitirá concretar sus proyectos.

(Judith A. Ross es una periodista independiente especializada en temas de empresas que vive en Concord, Massachus Portafolio marzo 19 de 2007

Trabajando en Equipo

EL TRABAJO EN EQUIPO, UNA DISCIPLINA QUE HAY QUE APRENDER Por Esteban Owen

Uno de los énfasis más importantes de quienes marcan el rumbo en el management moderno está orientado a destacar la importancia del trabajo en equipo. Al punto que cada vez con más insistencia los responsables de reclutamiento de las empresas están indagando en las aptitudes para el trabajo en equipo por parte de los candidatos a ocupar posiciones vacantes.

No es necesario ahondar demasiado para comprender las razones del interés por rescatar a los individuos del aislamiento de sus cubículos. Es claro que la conformación de equipos de trabajo facilita y vehiculiza el hallazgo de soluciones y la generación de planes de acción que difícilmente puedan surgir de mentes atomizadas.

Una eventual encuesta entre líderes de empresas mostraría la coincidencia en la fe que los managers profesan hacia el trabajo en equipo. Una indagación más profunda en las prácticas cotidianas de la gran mayoría de estos mismos dirigentes empresariales revelaría, sin embargo, un gran déficit de comprensión acerca de las estrategias y los mecanismos que llevarían a sus empresas hacia el verdadero éxito en el camino del trabajo en equipo.

Y pondría en evidencia, simultáneamente, las sutiles trampas del inconsciente que obstaculizan el desarrollo de verdaderas formas de organización que legítimamente pudieran merecer el certificado de "equipos de trabajo".

CONFLICTO DE IDEAS VS. CONFLICTO A SECAS

Si pudieran establecerse indicadores que sirvieran para medir el grado de un equipo de trabajo, uno de los que recibiría mayor ponderación sería el conflicto de ideas. La libertad para plantear ideas conflictivas es vital para el descubrimiento de novedosas soluciones creativas.

Las más de las veces en las empresas, sin embargo, el conflicto de ideas es sinónimo de conflicto a secas. Es decir, el conflicto se plantea en un nivel interpersonal, o incluso interdepartamental. Si el conflicto de ideas no es adecuadamente encauzado, conducido de acuerdo con una estrategia organizacional, mantiene un signo de disolución antes que de búsqueda corporativa.

Peter Senge estableció a principios de los ’90 la distinción entre diálogo y discusión, destacando la importancia de ambos componentes en el proceso de aprendizaje de los equipos. Sus conclusiones se basaban en aportaciones anteriores de David Bohm, quien reconoció el hecho de que el pensamiento es ante todo un "fenómeno colectivo".

"Nuestro pensamiento es incoherente", afirmaba Bohm, y no podemos mejorarlo en forma individual ya que "surge de nuestro modo de interactuar e intercambiar un discurso recíproco".

"Colectivamente podemos ser más agudos e inteligentes de lo que somos en forma individual. El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos", afirma Senge (La quinta disciplina; Granica, 1992).

En este contexto cobra sentido cada uno de los dos momentos del aprendizaje en equipo propuestos por Senge: el diálogo y la discusión.

SUSPENDER LOS SUPUESTOS

Un diálogo bien encaminado ayuda a poner de manifiesto las incoherencias del pensamiento de los integrantes del equipo (incluyendo los prejuicios), al colocar a las personas en un lugar que les permite observar sus propios pensamientos como desde un lugar exterior.

Este es precisamente uno de los mayores desafíos del aprendizaje en equipo, y una condición para que éste sea realmente fructífero. Por eso Senge propone un ejercicio (más que un ejercicio, una "disciplina" que requiere una enorme ejercitación), al que define como "suspensión de los supuestos".

Suspender los supuestos consiste en mantenerlos como colgando delante de nuestros ojos, "accesibles para el cuestionamiento y la observación", dispuestos a que sean sometidos a examinación.

Pero aquí es donde aparece una de las barreras más difíciles de vencer para lograr un verdadero clima de equipo. Porque suspender los supuestos requiere adentrarse en un terreno en el que no todos están predispuestos. Es el momento en que aparecen los mecanismos de defensa, el temor ante la amenaza de exponer nuestros razonamientos al cuestionamiento de los demás.

Los mecanismos de defensa están reforzados en la mayoría de las organizaciones empresariales por la creencia que aquellos que ocupan posiciones clave o de liderazgo, deben tener respuestas adecuadas ante cada situación. La necesidad de aparentar un saber sin fisuras bloquea la riqueza que deviene de exponer los pensamientos propios al escrutinio de la mirada del grupo.

Un equipo efectivo debe desarrollar la capacidad de analizar no sólo lo que ocurre "afuera", en el ámbito de los negocios, sino también "adentro" del propio grupo.

CONFIANZA COMO ENTRE AMIGOS

Uno de los secretos que plantea Senge para superar estas restricciones, es la generación de espacios donde los actores puedan percibirse como colegas, y más aún, como amigos. Los integrantes del equipo deberían poder decir las cosas tal como las dirían al encontrarse con sus amigos durante una cena.

"Suspender los supuestos –dice– supone cierta vulnerabilidad. Tratarse como colegas reconoce el riesgo mutuo y establece cierta seguridad para afrontar el riesgo." Esta actitud debe venir precedida de un renunciamiento voluntario a los privilegios de la jerarquía. La jerarquía actúa como antídoto a un diálogo sin atenuantes. Pero también los extremos inferiores de la cadena de mando, más habituados a callar sus opiniones, deben renunciar a la seguridad del silencio para que todo el esquema funcione.

Es en un escenario de estas características donde puede desarrollarse sana y creativamente la segunda instancia del trabajo de equipo: la discusión. Si no existe la confianza como fundamento del quehacer grupal, la discusión degenera en un enfrentamiento con vencedores y perdedores, pero sin ningún proceso capaz de conducir a la decisión de nuevos cursos de acción.

Mientras que en el diálogo ocurre la presentación de todos los puntos de vista posibles y la búsqueda de un punto de vista nuevo y compartido, la discusión conlleva la defensa de perspectivas particulares con la finalidad de alcanzar conclusiones y tomar decisiones respecto de cursos de acción futuros.

Ambos momentos –el diálogo y la discusión– convergen y fluyen de uno a otro a través de un movimiento continuo en la vida de un equipo. Con el tiempo se va generando una confianza entre los integrantes del equipo, que nace en el momento del diálogo pero se traslada al tiempo de la discusión.

En palabras de Senge, “aprendemos el arte de mostrar una posición con respeto en vez de ser respetados por nuestra posición. Cuando corresponde defender un punto de vista, lo hacemos con mayor gracia y menos rigidez”.

EL ÁRBITRO

En vista de la cultura viciada que impera en la mayoría de las organizaciones empresariales, marcada por los celos y la desconfianza mutuas, la vida de los equipos –como microcosmos de la organización en su conjunto– debe ser desarrollada a partir de un proceso de aprendizaje.

Hasta que los equipos rompan esas murallas defensivas y sus miembros alcancen el grado de confianza necesaria, suele ser necesaria la figura de un “árbitro”. La función del árbitro es, fundamentalmente, la de mantener las condiciones para el diálogo, es decir, lograr que se mantenga la “suspensión de los supuestos” de todos y cada uno de los integrantes del equipo.

Pero el equipo debe aprender a prescindir del árbitro, objetivo que logrará en la medida en que adquiera el “hábito” ó la “habilidad” para mantener autónomamente las condiciones explicadas.

Errores en el emprendimiento

Fuente. POR ANDREA COOMBES - THE WALL STREET JOURNAL

Algunos expertos en gestión explican, paso por paso, lo que un emprendedor no debe hacer cuando está creando un negocio propio.

PONER EN MARCHA una pequeña empresa no es fácil. Pero más emprendedores podrían tener éxito si evitaran algunos de los obstáculos más comunes.

“Muchas empresas nuevas cometen muchos errores”, dice Stephen Spinelli Jr., vicerrector de capacitación de emprendedores y administración global de la Universidad de Babson, en Massachusetts.

“Si está en un mercado verdaderamente rico, hay perdón”.

Pero, en un mercado estrecho, “podría fracasar muy rápido”.

En Estados Unidos, sólo un 44% de las pequeñas empresas con uno o más empleados sobrevive después de cuatro años, según la Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa, una entidad de apoyo a pequeños empresarios.

He aquí, algunos de los errores que el pequeño empresario debe evitar:

No tener un plan detallado. “Generalmente, los nuevos emprendedores no investigan lo suficiente sobre el tamaño del mercado, cómo pueden definir sus precios y desarrollar sus productos y si hay una demanda para ellos”, explica Carl Schramm, presidente de la Fundación Ewing Marion Kauffman, que promueve programas que fomentan proyectos emprendedores.

Un plan de negocios detallado le obliga a clarificar cuánto dinero está dispuesto a invertir en la empresa. Debe estipular algunos plazos, objetivos, costos y gastos, aconseja Todd McCracken, presidente de la Asociación Nacional de Pequeños Negocios de EE.UU., una organización que cuenta con unos 65.000 miembros.

“Los emprendedores siempre son optimistas”, dice, “pero no estudian en detalle lo que están dispuestos a perder”.

No hablar con los expertos. Un experto en su sector puede examinar su idea y ayudarlo a evitar algunos errores. Frecuentemente, los empresarios se preocupan de que les puedan robar su idea. “Ese es un gran error”, opina Spinelli. Es muy difícil que “le roben una idea. Eso no pasa casi nunca”.

No crea que contratar a un consultor le dará el mismo resultado que hablar con empresarios en su rubro, dice Bruce Phillips, economista de la Fundación de Investigación de Negocios Independientes de EE.UU. “Uno no tiene la misma sensación como cuando habla con un empresario que se ha enfrentado a los mismos desafíos”.

Asumir el control de los precios. “La mayoría de los pequeños negocios cree que puede manipular los precios en el mercado”, dice Phillips. “Muchas veces, no pueden”. Investigue para medir los precios promedio del mercado.

“Los dueños de pequeños negocios deben hablar con otras personas en el medio, inscribirse en una organización comercial en su industria”, para tener un conocimiento de los precios que el mercado puede sostener”, recomienda Phillips. “Hable con gente que tenga un negocio similar al suyo”.

No conectarse con el cliente. Los dueños de pequeños negocios frecuentemente se concentran en sus nuevos productos o servicios, y a veces olvidan un aspecto fundamental: cómo estar en sintonía con lo que quiere sus clientes.

Spinelli dice que los empresarios suelen fallar en responder preguntas básicas, como por ejemplo, “¿cómo voy a llegar al cliente?” y “¿cómo me va a encontrar el cliente?” Esto incluye factores como atraer consumidores a la tienda o al sitio Web, así como hacerle llegar el producto físicamente al comprador.

No reaccionar a los cambios del mercado. Los empresarios necesitan ser “muy rápidos y ágiles”, aconseja Schramm, para estar al tanto de las fluctuaciones de la industria.

Pregunte a cualquier empresario exitoso, “y le dirá que la compañía que acabó dirigiendo apenas se parecía a lo que había pensado que sería en un principio”, dice. “El plan inicial era vender X pero el mercado no compraba X, así que rápidamente fue necesario crear Xmás- 1, porque eso era lo que el mercado quería”, concluye.

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La diferencia entre la locura y la genialidad, es el grado del èxito.

Por Alejandro Franco - mail :

mailto:gerencia@datahousecompany.com.ar?subject=dhc_notas_management - CEO Grupo Datahouse Company volver al indice de notas de management

Aplicado al mundo de los negocios, cualquier emprendimiento, por disparatado que sea, puede resultar exitoso y rentable si encuentra a su público. Si usted fabrica sándwichs de sardina con dulce de leche, y logra venderlos, usted ha descubierto un rubro, una necesidad, un producto y un mercado.

Ese es el concepto básico del emprendimiento(1); el microemprendimiento creativo que descubre (y en algunos casos, crea) un mercado donde no había antes, o que pule un producto tradicional y se encarga de comercializarlo de forma novedosa. Así como Dell se construyó sobre un mercado donde ya se vendían computadoras, pero la firma se encargó de que éstas fueran personalizables (el cliente define su configuración de acuerdo a gustos y medios económicos). O como McDonalds estandarizó el concepto del fast food, a partir de un producto archi conocido como la hamburguesa. O como aquellos que pusieron el primer cibercafé.

Si usted es creativo, cualquier emprendimiento comercial resulta singular y exitoso. Lo que trataremos en este artículo es precisamente el paso siguiente : si usted tiene éxito con su emprendimiento básico, y a medida que pasa el tiempo, éste no resulta ser una moda pasajera, es necesario que comience a pensar en crear una organización pequeña para continuar con la comercialización de su producto o servicio. El mismo tiempo se lo va a exigir en base a los resultados. La saturación de actividades le puede llevar a cuellos de botella en su cadena comercial.

¿Es usted realmente un empresario, o simplemente se topó con una oportunidad, tuvo un golpe de suerte?. La respuesta es: todos los empresarios exitosos tuvieron un golpe de suerte. Usted puede planear la venta de un producto o servicio durante meses y años, y al implementarlo resultar un fracaso absoluto. Y puede ocurrírsele algo de la noche a la mañana, comercializarlo, y verse desbordado de pedidos de clientes.

La creatividad tiene que ver con una mente abierta; muchos emprendimientos exitosos lo han sido, porque decidieron probar vender algo que solían hacer en sus tiempos libres ... probar comercialmente algo que comenzaron como hobby. En ese sentido, la creatividad se basa en la falta de urgencia, de presiones, donde la mente genera nuevas ideas y proyectos.

Y esto suele generar lo que se conoce como Brainstorm : si una idea tiene asidero lógico, y usted se encuentra inspirado (en etapa creativa), generará otra idea encadenada, y así sucesivamente. Y si el proyecto es coherente, todas las ideas resultan compatibles entre sí, encadenadas, formando una estructura de conceptos compatibles con la premisa original (como si fueran piezas de un rompecabezas). Esta "tormenta de ideas" puede generarla usted solo, o si dispone de socios creativos del proyecto, desarrollar un ida y vuelta, enriqueciendo y desplegando in extenso la concepción inicial del proyecto.

Y muchas otras veces, se concibe una idea comercial que fracasa, pero en el camino se descubre una idea alternativa... que termina por ser la más exitosa, y opacar a la idea original.
En todos los casos, se remarca una cualidad : el ser desprejuiciado y osado. Cuando usted surca nuevos caminos, nadie le dirá que eso tendrá éxito. La mayoría de la gente basa su criterio en el sentido común. Eso implica una standarización de creencias, que les provee una base sólida sobre las cuales edifican su mundo de valores. Cuando usted cruza la barrera de dichos valores, con una idea totalmente revolucionaria, ello no está contemplado en el "software mental" que todos poseemos, y por lo tanto, la primera reacción es el no, el rechazo.

El emprendimiento exitoso es independiente de la opinión externa cuando se encuentra creando su proyecto. Básicamente porque es un convencido de su causa. Lo cual no implica que no deba ser lo suficientemente abierto para captar, de entre la parva de opiniones contrarias, conceptos que sean válidos como crítica para hacer correcciones al proyecto. Tanto del competidor, del pesimista, del enemigo, o del crítico a ultranza, se puede rescatar algo útil o descubrir algo que no habíamos visto.

Pero en la cancha se ven los pingos. Su locura, su idea extraña, su invento que no convence a nadie, puede volverse en un exito comercial (¿Cómo?. Si los mismos que opinaban en contra ahora son sus clientes... ¿será porque usted ha descubierto el cómo generar una necesidad donde antes no había?). Pasada la etapa de euforia inicial, y si el proyecto tiene asidero válido desde el punto de vista comercial (tiene futuro), es hora que expanda lo que comenzó como un experimento, para desarrollarlo dentro de una estructura más tradicional comercialmente hablando. Vale decir, pasar de emprendimiento unipersonal (o de unos pocos socios), a crear una empresa.
Aquí es donde la mayoría de las emprendimientos exitosos caen. Y donde usted averiguará si realmente usted es un empresario, o un hombre con suerte. Porque si bien la idea inicial fue altamente creativa (en el producto, servicio o en como implementarlo), esa misma creatividad debe ser aplicada a la resolución de problemas de crecimiento y al encarar la construcción de una organización.

Cualquier empresa basada en creativos, debe ser una empresa creativa. Y debe reflejar el espíritu de los dueños, desarrollando un entorno en que todos puedan ser creativos. Vale decir, intentar formalizar hasta cierto punto el emprendimiento, pero sin perder de vista las bases que lo llevaron al éxito : la informalidad a la hora de generar nuevas ideas.

Valen ejemplos como los de Microsoft en sus inicios. Los comienzos del gigantesco emporio de Bill Gates fueron más que modestos. Fue la era de la "computación del garage", los nacimientos de la informática a nivel masivo, y el empresario más viejo apenas llegaba a los 25 años. En el caso de Microsoft, donde el tema es la programación (hablo de la época anterior a su alianza con IBM y el nacimiento del D.O.S.), lo que importaban eran las ideas y no los envases. Vale decir, Microsoft en su principio era un conglomerado de jóvenes de remera y jeans, pelo largo y desaliñado, sin horarios de ingreso... pero tampoco de salida, donde proliferaban gaseosas y comidas rápidas, el brainstorming y, fundamentalmente, la identificación del trabajo con una causa.

Este grado extremo de informalidad puede ser identificado con una empresa desorganizada. Craso error : las diferencias fundamentales con una empresa en caos, se basan principalmente en que cada individuo de la organización hace de la causa de la empresa, la de uno mismo, y por lo tanto es el propio individuo quien pone los límites. Como si fuera socio de una aventura apasionante, y donde dichos límites, en realidad, son empujados hacia adelante por los mismos individuos (se sobre-exigen). Difícilmente un programador Microsoft trabajara menos de 10 o 12 diarias, durmiendo incluso en los pisos de las oficinas. Cuando se establece un ambiente laxo en lo formal, dando importancia a las cualidades de los individuos antes que a su presencia (u otros elementos secundarios), es porque estamos determinando que el compañerismo, el ambiente sin presiones o prejuicios ... el individuo contento y en libertad, resulta mucho más útil y es mas productivo que cumpliendo a rajatabla la rigidez de los protocolos.

Seamos claros : esa informalidad no implica que se desconozcan autoridades ni liderazgos. En buena parte, el éxito de Microsoft en dicha etapa inicial se basó en el carisma de Bill Gates y Paul Allen para comandar sin exigir, un liderazgo natural sin exhibición de chapas o títulos, y en la tarea de "marketing interno" donde los individuos hacen de la meta de la empresa, la de uno mismo.

Si su emprendimiento fue creativo, la organización de su empresa debe ser creativa. Desde la elección de personal que lo acompañe hasta la forma en que debe ser estructurada la misma. Obviamente, debe haber una tesorería, una administración, etc y todos los elementos que componen una empresa tradicional. Pero la diferencia está en la comunicación entre individuos y departamentos. Si usted es programador y tiene una idea para sugerir, puede encontrarse al dueño en un pasillo y sugerirle su propuesta. EVITE LA BUROCRACIA :la creatividad no puede asfixiarse bajo toneladas de papeles o procedimientos de enormes manuales de organización y métodos.

Continua en la pròxima entrega.

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Un Emprendedor es una persona innovadora

Un educador, formador, facilitador o como se le denomine en el mundo deberá ser un emprendedor si quiere que los etudiantes se contagien de ese sentir que les guiará y brindará oportunidades reales en la vida. por ello si se queiere trasmitir ese sentir hay que vivirlo a partir de innovar los conceptos y la vida misma. Fabio Alerto Cortés Guavita

Para ser emprendedor se necesita de tener unos valores y características que le sirvan de guía en el trabajo a emprender, por ello vamos a tratar en primera instancia el criterio de innovación para generar un marco referencial al papel de quienes deseen ser emprendedores.

La Innovación. Se puede afirmar que la innovación es la base del desarrollo de los grandes cambios, ejemplo de ellos el acelerado e irrefutable cambio tecnológico de las comunicaciones, a pesar de que el esquema inicial de comunicación sigue siendo el mismo, emisor, receptor, medio, mensaje etc., lo que sí se puede aseverar sin temor a la equivocación, es que ese desarrollo no es más que la extensión del cerebro humano, la herramienta creada por el ser, por los líderes Polivalentes para afrontar el cambio.

Desde esa perspectiva la innovación no puede ser simplemente la opción del líder y su organización, no señor, es la obligación del diario devenir, menos aún se puede permitir que se imponga la innovación como el privilegio de unos pocos, no, es una condición de todos y por tanto se debe entrenar en la innovación, cómo, a través de estímulos, de premios, de contratar talento humano innovador, de tener una metodología para la innovación que bien puede iniciarse con la observación de lo que hacen los demás dentro y fuera del contexto en el cual se desenvuelve el líder o la organización.

Ahora bien. No se trata de observar para copiar, se trata de observar para desarrollar la capacidad innata del ser, la innovación es pues una forma de creatividad desarrollada en los procesos y en la tecnología, vista esta última como la forma de hacer las cosas. (TECNOLOGÍA La forma en que la organización convierte insumos en bienes o servicios) Porque no ver lo que hacen en otras partes del mundo o en ortos segmentos de mercado diferente a los cuales se esta actuando y hacer uso de la sana emulación entre sectores disimiles, aprovechando la diversidad como origen y causa de la innovación.

El reconocimiento del poder de la gente, el empoderamiento en la generación de ideas innovadoras es la clave para el crecimiento, tanto de la persona como de la empresa. El estímulo a las ideas innovadoras debe llevar consigo el no castigo al error, al fracaso, por el contrario se debe estimular el error para que se adquiera la experiencia de y el ser pueda así aportar al máximo se capacidad innovadora. Es necesario que el líder "gerencie" la innovación, es decir que no se quede solamente en entenderla sino que gestione la forma de desarrollarla, poner a funcionar procesos innovadores será la tarea del líder si quiere entender que el talento humano es la única oportunidad de innovar.

Desde otra perspectiva se puede ver al ser innovador como el ser Polivalente, aquel que tiene multihabilidades y está lleno de conocimiento porque será bienaventurado y dichos aquel que pose el don de la Polivalencia porque nunca pasará penurias frente al empleo, siempre estará ocupado y su sabiduría no le permitirá conocer la obsolescencia.

El ser Polivalente innovador tendrá un conocimiento del todo y su experticia la aplicara en las partes que requieran de su intervención, esta característica hace del talento humano el motor del emprendimiento, de esa cualidad que le permitirá alcanzar el éxito.

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EL PROYECTO EMPRESARIAL (2)

Por Fabio Alberto Cortés Guavita

LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

Todo proyecto debe fijar sus objetivos para tener un norte al cual llegar, se debe ser cuidadoso en la determinación de estos objetivos del qué de lo realizable. Sin pretender agotar un posible listado con los siguientes temas, entre otros.

Determinar la factibilidad de iniciar, ampliar, diversificar o trasladar una empresa.

Definir los recursos necesarios para su realización.

Obtener información sobre la situación de la empresa a corto, mediano y largo plazo.
Establecer las proyecciones sobre su funcionamiento.
En caso de ser necesario, cuando se va a utilizar como respaldo para una solicitud de financiación, presentar los elementos que apoyen y justifiquen dicha solicitud.

EL CONTENIDO DEL PROYECTO

Es contenido de un proyecto es variable dependiendo de la información disponible, de las condiciones personales del que lo elabora y las necesidades del usuario. Sin embargo, se consideran unos elementos básicos, los cuales son:

Antecedentes.
Análisis del Mercado.
Estructura Técnica o de producción.
Estructura financiera.
Estructura Administrativa.
Estructura Legal
Conclusiones y Recomendaciones

Estos elementos tienden a confirmar la viabilidad a no del Proyecto y a comprender y analizar todas y cada una de las áreas que la conforman. A continuación mencionaremos brevemente que comprende cada uno de los elementos del proyecto.

ANTECEDENTES. En este acápite se presentan los orígenes del proyecto, su justificación y los objetivos. Cuando se va a presentar a alguien diferente al dueño, un posible socio o a una entidad de crédito, es recomendable hacer un resumen en el cual se incluyen las principales conclusiones y que aparece en este numeral.

ANÁLISIS DEL MERCADO. Es vital en el Proyecto pues aquí se define de acuerdo a los estudios si existe o no la demanda para nuestro producto, donde esta localizada y las características de esos posibles consumidores, se cuantifica la demanda potencial para poder proyectar las ventas; además, se analiza la competencia determinando cuánta y qué características tiene y se definen las estrategias de mercado del precio, producto, distribución y comunicación.

ESTRUCTURA TÉCNICA DE PRODUCCIÓN. Acá se analiza y plantea que el Proyecto debe entregar desde el punto de vista productivo: Calidad y cantidad de unidades a producir, compras y requisitos de calidad de las materias primas utilizadas, cantidad de las mismas, proceso de producción, planta física requerida y su distribución, maquinaria y equipo requerido en cantidades y especificaciones, almacenamiento y distribución física de las materias primas, productos en proceso y producto terminado. Naturalmente en el caso de las empresas dedicadas a actividades de comercio y servicios, este aspecto es más reducido en ellas.

ESTRUCTURA FINANCIERA. Se refiere al recurso económico con todos sus componentes tales como inversiones requeridas, costos, gastos, capital de trabajo. Se presentan estados financieros y proyecciones. Ventas y gastos, balance; flujo de fondos, la estructura financiera y los principales indicadores financieros para evaluar la conveniencia del proyecto. En este capitulo se cuantifican en dinero las necesidades de la nueva empresa, de tal forma que se conozca cuales son las exigencias financieras tanto para el dueño como para la entidad crediticia, o para un posible socio.

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA. Hay que fijar objetivos organizacionales, de recursos de Talento Humano, políticas y procedimientos administrativos. Se expresan y analizan en este capitulo todo aquello que permita dar un manejo gerencial desde la óptica de un liderazgo definido.

ESTRUCTURA LEGAL. La existencia legal de la empresa se estudia y define en este numeral. Constitución, tipo de sociedad, registro en Cámara de Comercio, en Administración de Hacienda y en las distintas entidades: SENA, ICBF, Caja de Compensación. Reglamento de trabajo y de higiene y seguridad. Todas las normas legales tributarias, comerciales, laborales, en resumen, se deben considerar acá.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. Todo el proceso anterior es para concluir si la empresa que se va a iniciar es factible o no y detectar los riesgos y posibilidades de esa actividad.

RESUMIENDO. Es indispensable recalcar que para la pequeña y mediana empresa el proyecto representa una forma sistemática y organizada de visualizarla y proyectarla, pero debe ser práctico y económico. El empresario debe estar consciente que este instrumento se debe hacer, mas por su conveniencia que por cumplir con alguna entidad.

La mayoría de los empresarios exitosos afirman que el conocimiento de la actividad fue el factor primordial en el logro de sus resultados y el proyecto es un medio significativo para obtenerlo.
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QUÉ ES UN PROYECTO

El termino "PROYECTO" lo utilizaremos como sinónimo de "ESTUDIO DE FACTIBILIDAD" de acuerdo con la siguiente definición:

PROYECTO O ESTUDIO DE FACTIBILIDAD. "Conjunto de análisis que permiten clarificar las ventajas y desventajas económicas, técnicas o sociales que se obtienen de la asignación de recursos a una determinada actividad" concepto de Magnolia Henao. Procedimientos para Elaborar un Estudio de Factibilidad.

Es un paso indispensable antes de la ejecución, representa la posibilidad de disminuir el riesgo inherente a la realización de una idea, significa la oportunidad de analizar racionalmente todos los factores involucrados en la constitución de una empresa. El Proyecto es la materialización de "algo": Idea, producto, mercado, empresa, etc., y permite decidir si eso que se ha previsto es viable o no; sí los diferentes elementos evaluados: Financieros, técnicos, legales, de mercadeo hacen rentable y económico la inversión de los recursos previstos.

ORÍGENES Y USOS DEL PROYECTO
El Proyecto surge de diferentes fuentes y se utiliza de distintas maneras, lo cual determina diversas orientaciones que se deben tener en cuenta para su elaboración. Un proyecto surge como consecuencia de Estudios Sectoriales y Subsectoriales de la Economía que determinan y muestran la necesidad de aplicar recursos de un país a ciertos sectores y la forma más racional y correcta es hacerlo basados en Proyectos.

Necesidad de Aprovechar los Recursos Naturales. Generalmente de gran magnitud, como el caso colombiano del carbón, petróleo, gas, agua, que se hacen necesario elaborar estudios de factibilidad para su explotación y aprovechamiento adecuado.

Para responder a situaciones políticas o económicas del Estado se requiere una estructura y unos recursos definidos. Lo cual se logra estableciendo un Proyecto que dé respuesta a esa situación específica.

Análisis del Mercado. Se destacan necesidades las cuales generan la posibilidad de producir un bien, diseñar un servicio, atender un determinado mercado, crear una empresa.

Los Proyectos originados en esta última situación: ANÁLISIS DEL MERCADO, son los que interesa para el tema que sé ésta tratando y por lo tanto el enfoque del Proyecto está orientado y condicionado por dicho derrotero.

El Proyecto se utiliza para cumplir diferentes funciones, pero en este caso nos referimos fundamentalmente a dos: Para uso de la entidad crediticia o el inversionista como financiadores del mismo o para uso de quien lo llevará a la práctica. Aceptando el aspecto práctico de este proceso, no puede dejar de insistirse en la conveniencia de elaborar el Proyecto por escrito, porque ello obliga a un análisis sistemático y organizado de la actividad a emprender y permite minimizar los riesgos inherentes a la acción de crear una empresa.

Como alternativa, que puede suplir parcialmente al Proyecto, se presenta el método de las preguntas que contestadas ya sea por escrito o no, permiten apreciar las bondades o no de la creación de determinada empresa.

Paro Uso de Entidad o del Inversionista. Se exige que se presente por escrito y aunque el Proyecto en conjunto es muy importante para ellos, se debe anotar que el aspecto financiero es muy relevante pues el interés es que la empresa que se inicie garantice el pago o rendimiento adecuado de la inversión que se realiza. Hay que reconocer que el que presta o pone el dinero esta interesado en proteger su inversión y esto solo se logra si el Proyecto es rentable.

Para uso del Empresario (Dueño) El micro, pequeño y mediano empresario no acostumbra a elaborar un Proyecto y mucho menos escribirlo, antes de iniciar su actividad empresarial. En nuestro medio, lo mas utilizado es el definir una idea y en base a ciertas averiguaciones y análisis y tomar la decisión de realizar o no lo previsto, el empresario es muy práctico y no quiere o desea dilatar la decisión haciendo muchos estudios.

CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO.
Las premisas básicas que definen las características del proyecto que se proponen son: Uso del empresario micro, pequeño o mediano, originado en el análisis del mercado (crear una empresa) y escrito. De acuerdo con estas condiciones, debe ser:

PRÁCTICO. Se entiende como tal el uso de elementos apropiados para el análisis y al alcance del empresario que lo ejecutará. Métodos de proyección de ventas tales como mínimos cuadrados, los indicadores financieros, análisis de sensibilidad y otros son los instrumentos válidos en un estudio de factibilidad pero es indispensable examinar la conveniencia y utilidad para el tipo de proyecto que sé esta estudiando.

El empresario necesita un instrumento que le ayude a visualizar la posibilidad o no de la empresa, le suministre elementos de planeación, organización y control pero acordes con una disponibilidad de recursos, tiempo y fundamentalmente con sus conocimientos y posibilidad de aplicación. Cuando existen tan diversos tipos de empresarios, no se puede olvidar que todos tienen conocimientos diferentes, no es lo mismo un abogado o un médico que un administrador o economista, que un empírico.

ECONÓMICO. El tamaño de la empresa al que nos estamos refiriendo impone limitaciones de tipo económico y obliga a que el costo de elaborar un Proyecto sea evaluado contra otras inversiones que se tienen que hacer, por ejemplo compra de una máquina, de materias primas, pago de salarios, de arriendo, de construcción de la empresa, etc.

Además es necesario considerar cuánto es el valor de la inversión que se va a realizar y por lo tanto, cuánto justifica pagar por un proyecto

Realizable por el empresario. Tres aspectos fundamentan esta característica:
Conocimiento de la Actividad. Se ha dicho que el conocimiento que se tenga de la actividad que se va a realizar permite que se obtenga el éxito empresarial con menor riesgo. Empresario que conoce el campo de actividad, aumenta su posibilidad de obtener buenos resultados. Cuando él elabore el Proyecto o se contesta las preguntas de cómo crear una empresa, lo que está haciendo es conocimiento de la actividad, el negocio y por lo tanto disminuyendo los peligros de la etapa de iniciación.

Formación Empresarial. El empresario que está consciente de que continuamente está en posibilidades de aprender, de capacitarse, es un empresario con altas posibilidades de ser exitoso. Cuando él se pone en la tónica de hacer el Proyecto, está aprendiendo, se está capacitando y el día de mañana cuando tenga que presentar un proyecto a una entidad financiera, lo podrá hacer.

Costos. El empresario debe de todas maneras conocer el negocio, que va a iniciar, entonces debe evaluar si justifica pagarle a alguien para que elabore el Proyecto o por el contrario él asume esta labor obteniendo el doble de beneficio de ahorrar dicho costo y al mismo tiempo profundizar sobre la actividad que va a emprender.
Próxima entrega: objetivos, contenido y antecedentes de un proyecto.

Fabio Alberto Cortés Guavita