PRESENCING. Una forma de instrumentalizar teorías,

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PRESENCING. «Una forma de instrumentalizar teorías como la reinvención y el empoderamiento, creando el  contexto ideal para el trabajo de los Lideres Polivalentes» Fabio Alberto Cortés Guavita

Presencing. «Teoría planteada por Otto Scharmer, es una combinación (en el idioma inglés) de las palabras “presenciar” y “sentir, percibir”. “Presencing” significa un estado de atención elevado que permite tanto a individuos como a grupos desplazar el espacio interior desde el cual operan. Cuando este desplazamiento sucede, la gente empieza a operar desde un espacio futuro de posibilidades que ellos sienten quiere emerger. Es estar en la capacidad de facilitar ese desplazamiento, en la opinión de Scharmer, la esencia del liderazgo hoy. Facilitar el desplazamiento del ser para crear, es para mi obra TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE una forma de instrumentalizar teorías como la reinvención y el empoderamiento, creando el  contexto ideal para el trabajo de los Lideres Polivalentes en la exploración del futuro preferente, en la búsqueda de la UTOPÍA».

Fabio Alberto Cortés Guavita. 

Saulomón

EL EMPODERAMIENTO (ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE)

Conferencias, cursos y seminarios en Liderazgo: fungestar@gmail.com

ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE

Autor Fabio Alberto Cortés Guavita

Bogotá, Colombia

Parte primera de la obra CONCEPTOS ATÓMICOS

1.2. EL EMPODERAMIENTO

El  empoderamiento es, más que una moda administrativa, una filosofía, que nace de reconocer el poder del ser humano y de la premisa: a mayor confianza, mayor responsabilidad.

Desde esa perspectiva debe reconocer el poder de decidir a quien está más cerca de la acción, entendida la acción como la solución de las necesidades del cliente o asociado según estemos considerando. Busca  una mayor implicación y entrega de los colaboradores al trabajo

Empoderar nace de la conciencia de un mayor valor del ser humano en el trabajo y de la convicción de que, cuanta más responsabilidad se da, la gente actúa más solidariamente y con una mayor objetividad. Aquí el empleado deja de ser esa persona aislada de la empresa que está solamente por una remuneración económica y pasa a ser un asociado que conjuga sus interese con los de su organización y los del mundo circundante. Esto se puede lograr en la medida que hagamos de la educación y del entrenamiento un compromiso permanente que genere realmente lo que más se desea en una organización: Sentido de Pertenencia.

El proceso de empoderamiento ha de ser gradual y hay que capacitar al personal para que aprenda a tomar decisiones y a de empezar con la escucha, que es el mejor camino para involucrar a las personas en el trabajo para empoderarlos. Quien empodera es el líder y los empoderados son los futuros líderes que lograran que la organización funcione acertadamente. Esto nos lleva un poco el viejo debate de si se nace a se hace un líder, para lo cual citaremos como serias investigaciones demuestran que todos tenemos la posibilidad de convertirnos en líderes. Jack Zenger y Joseph Folkman desmitificaron el tema: Es posible desarrollar el liderazgo en la gente.

De lo cual deducimos que el liderazgo polivalente, centro de esta obra, parte de aceptar que el liderazgo se puede enseñar, se puede formar a la gente en liderazgo, lo que demostraré más adelante, por hora básteme decir que el empoderamiento es una de las formas más eficientes de enseñar liderazgo, de formar líderes y de trabajar el liderazgo en equipo.

Ahora bien, como enunciamos en el tema de la reinvención, voy a describir brevemente el procedimiento del empoderamiento dentro de una organización. El desarrollo del tema de manera profusa de verá en el desarrollo de la obra alrededor y en el rol de los líderes polivalentes en el mundo de hoy, para reinventar las organizaciones de mañana.

EL DEBER SER DEL LÍDER POLIVALENTE TRABAJANDO EN EQUIPO

Emprendiendo la labor de contextualizar el trabajo en equipo entendiendo que el liderazgo no  consiste, como piensa una gran mayoría, en lograr que otros hagan  las cosas, sino, como dice el Líder Polivalente; liderazgo es hacer que los demás amen lo que hacen.

Generar equipos de trabajo a parir de la premisa que reza: “El modo de pensar  que condujo al éxito en el pasado no llevará al  éxito en el futuro” para lo cual lo primero que tiene que cambiar es la forma de pensar del Líder, este debe enfrentar el reto unido a aquellos que se preparen o estén preparados para dirigir en el nuevo contexto, recordemos la reinvención, vamos en pos del contexto oculto para encontrar  no lo que debemos mejorar o cambiar, no, para encontrar que es lo irrealizable para cumplir la utopía.

Lo segundo es entender como trabajar en equipos autodirigidos a partir de la premisa “El pensamiento es ante todo un  fenómeno colectivo”. En los equipo existe una conciencia mayor de la necesidad,  de la participación de las  personas, que parte de una renovada consideración del trabajo, y del trabajador en la organización. Bien, empoderamiento entonces, es también, la tarea del liderazgo por la cual se acrecienta la autoridad y responsabilidad de  todos.

SOCIALIZAR LA  INFORMACIÓN.

Solamente cuando la gente comparte la información de manera responsable vale la pena fijar metas, no debe existir información vedada en las organizaciones. Al socializar la información desde unas estructuras de comunicación eficientes se logra el COMPROMISO de todos, compromiso que no es otra cosa que la obligación que se adquiere con uno mismo y con la entidad y nos obliga ética, moral y socialmente con su desarrollo.

Los integrantes de la entidad necesitan volver a aprender cómo tomar la iniciativa, ser responsables y estar facultados para decidir. Para facultar se necesita menos estructura, pero si debe haber una que tenga dirección y genere impacto. Hay que tener en cuenta que a menos que FACULTAR empiece en la cumbre no irá a ninguna parte.

La gente ya tiene poder por su conocimiento y motivación. Facultar es liberar ese poder, ya no existe temor a perder el empleo por facultar. Ahora las condiciones cambian, no es el control quien define las relaciones de trabajo sino el lazo de unión con los empleados-asociados.

CONSTRUIR  AUTONOMÍA

La forma en que se debe construir autonomía con  los líderes los  es trazar con unas áreas de fronteras que generan esa autonomía, recuerde los seres facultados con menos estructura, pero de impacto, una aproximación de límites de esa área se encuentran respondiendo los siguientes interrogantes:

Valores: ¿Cuáles son sus guías operativas?

Propósito: ¿En qué negocio está usted?

Imagen: ¿Cuál es su visión de futuro?

Metas: ¿Qué, cómo, cuándo y dónde hace usted lo qué hace?

Roles: ¿Quién hace cada cosa

Estructura organizacional: ¿Cómo apoya lo que quiere hacer? 

Estos interrogantes serán respondidos en el trasegar de la obra Acción del Líder Polivalente

Próximos pasos:

1.3. EL LIDERAZGO POLIVALENTE

1.4. VISIÓN ESTRATÉGICA DEL LÍDER POLIVALENTE

29. Comunicar el Cambio.

Comunicar el Cambio. La cantidad y la calidad de la comunicación son factores determinantes en un proceso de cambio, por ello se requiere poseer unas estructuras de comunicación, que actúen como un conjunto integral y articulado de elementos intervinientes en dicho proceso de comunicación, tanto en el ecosistema interno como en el externo de la organización.


La comunicación debe tener su propio lenguaje, lo cual le permite vencer de un lado la resistencia al cambio, como también ser tamiz de la receptividad del mismo. Debe de igual forma la comunicación receptar el impacto del cambio y brindar las respuestas adecuadas a éste como una alternativa cierta a las inquietudes de las personas al interior de la Organizaciones.

Uno de los mayores impedimentos para la implementación del cambio es la resistencia originada por las personas que no entienden lo que está sucediendo. En estos periodos se debe tener en cuenta que las personas se sienten amenazadas, por lo tanto es de suma importancia tener a la comunicación y sus mensajes como herramientas básicas para lograr mantener a las personas informadas total y correctamente, así se acaba con la incertidumbre y se afianza la confianza de las personas.

Lo ideal es contar con unas estructuras apropiadas, tanto para el manejo de lo externo como para el manejo de la comunicación interna, con una red que permita a los emisores guiar todo el proceso a través de canales expeditos, con mensajes claros que empleen unos códigos de fácil lectura, es decir que el proceso debe coadyuvar a la descodificación sin ruidos de naturaleza alguna, y por tanto permitiendo la realización fundamental de dicha comunicación: reducir la sensación de incertidumbre que tiene la Organizaciones en torno al síntoma que sufre y que generalmente vienen dados por la existencia de rumores que reemplazan a la información verdadera, por un tráfico de información inmanejable.

Redefinir algunos aspectos dentro de los procesos de trabajo en referencia con instalaciones físicas puede resultar sencillo relativamente, igual sucede cuando hablamos de rediseñar líneas de reporte. Otra cosa bien diferente son las respuestas de las personas, por cuanto éstas no se pueden diseñar, en cuanto a sus actitudes no se pueden hacer especificaciones, es imposible redefinir sus sentimientos. Cualesquiera que sean los mecanismos para implementar el cambio, son las personas la esencia de un plan exitoso.

La receptividad al cambio está sujeta a un proceso de aceptación, no basta tener todo un proceso de planeación, con metas, estrategias e instrumentos para realizarlo. Se requiere que todo el proceso estimule a las personas constantemente para que tomen parte activa en él y como se verá en la segunda parte de esta obra socializando la información de todo para todos. Aquí entra en juego la teoría de la motivación, como se verá más adelante.

Fabio Alberto Cortés Guavita
saulomon@gmail.com

28. RETO DE HOY: REINVENTAR

Es su compromiso con la sociedad y las organizaciones bajo su orientación. El rol del Líder Polivalente desde la perspectiva de reinventar los modos de trabajo en las organizaciones partirá entonces de entender el porque de la reinvención, de dónde proviene, planear para desarrollar acertadamente el proceso y comunicar las decisiones y estrategias a seguir.

Tradicionalmente se ha buscado el origen del cambio y sus consecuentes pasos en muchas partes de la organización, en los sitios donde se desenvuelve el líder, vamos a analizarlos por la importancia que tienen y por cuanto allí es donde se han cometido los más crasos errores, por cuanto muy pocos se han detenido a buscar en lo subyacente, en el pasado construido por la experiencia y que poco a poco se ha ido convirtiendo en la Cultura institucional en la mayoría de los casos per se sin una orientación definida o planeada por los lideres y en algunos pocos una cultura desarrollada de manera planificada.

En esta parte de la obra veremos entonces el análisis tradicional, el cual se debe tener en cuenta pero no convertirlo en la esencia del cambio hacia la reinvención, no, hay que tomarlo como un paso necesario para descubrir la esencia en el pasado, en la historia de las organizaciones para reinventarlas y desde luego en esta parte trataremos de mostrar como las puede ver y aplicar el líder hacia si mismo.

En la segunda parte de esta obra entraremos en detalle y de manera sistemática a plasmar al cómo reinventar las organizaciones con base en la teoría desarrollada para los lideres: reinventando la CULTURA INSTITUCIONAL de las entidades y desglosando sus partes y contextos.

 FABIO ALBERTO CORTÉS GUAVITA

Bogotá, Colombia

27. TRAVESÍA PARA REINVENTAR LAS ORGANIZACIONES

Segunda Parte
TRAVESÍA PARA REINVENTAR LAS ORGANIZACIONES

El objetivo de esta segunda parte de la obra es señalar la necesidad de reinventar el contexto del Ser como Líder Polivalente para que se prepare en la tarea de dirigir las Organizaciones en un mundo globalizado y en crisis.Las organizaciones deben reinventar la forma de administrar y dirigir sus procesos si quieren permanecer en un mundo globalizado,

Con toda certeza se puede afirmar junto a Hammer y Champy, que las nuevas Organizaciones no se van a parecer mucho a las de hoy, y las formas en que compran, hacen, venden y entregan productos y servicios serán muy distintas.

Serán Organizaciones diseñadas específicamente para competir y llegar más allá de la simple supervivencia en el mundo del mañana, no en el de hoy, diseñado hace doscientos años, de una época gloriosa, pero que ya perdió su vigencia. Esas Organizaciones cuentan con un modelo propuesto en la segunda parte de este libro, modelo que he denominado POLIVALENTE y es aplicable a cualesquiera de las categorías existentes de organización: Empresas con o sin ánimo de lucro, Colegios, Universidades, Cooperativas, Mutuales, Comercializadoras, Industriales, Clubes Deportivos etc

Una de las fuerzas que impulsa a las Organizaciones a penetrar más profundamente en un terreno que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es aterradoramente ignoto es el cambio. Partiendo del hecho real que los clientes, la competencia y las variables endógenas y exógenas del entorno Organizacional han cambiado:

“Ante todo el cambio se ha vuelto general y permanente, es lo normal”

El paso del cambio se ha acelerado, con la globalización de la economía, las Organizaciones se ven ante un número mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir en el mercado innovaciones de producto y servicio. la rapidez del cambio tecnológico también promueve la acción y la innovación. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. El ciclo de vida de una computadora introducida hoy en el mercado podría llegar a un año, pero lo más probable es que no ocurra y sea mucho más rápido su paso a la obsolescencia, es decir, quien no se mueva rápidamente al ritmo que imponen los avances y la competencia no se moverá jamás.

Lo importante es tener en cuenta que no sólo el tiempo del ciclo de vida del producto se ha reducido sino también ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos y servicios, e introducirlos de manera adecuada en el exigente mercado. El ambiente general altamente cambiante implica la explosión del conocimiento, de la tecnología, de la comunicación y de la economía; apoyados en la creatividad y en la polivalencia de los seres encargados de conducir el cambio.

Ante esta perspectiva los esfuerzos reactivos, voluntaristas, lentos, aislados y graduales no son lo suficientemente fuertes para sacar avante a las Organizaciones. Para enfrentar el cambio se requiere establecer estrategias coordinadas de mediano y largo plazo con el único propósito de desarrollar climas apropiados dentro de las Organizaciones, nuevas maneras de trabajo en equipo, integralidad en las relaciones con una alta dosis de sinceridad y afecto, comunicación en sinergia corporativa, es decir, se debe crear un nuevo modelo que permita ser congruentes con las exigencias pronosticables y no pronosticables del futuro.

Sin embargo, hasta aquí todo está dentro de los parámetros normales de cambios progresivos que han llevado al fracaso todos los intentos; por una razón sencilla no hay que cambiar lo que existe, es necesario crear lo que no existe, ese el meollo de la necesidad de hoy: hay que sacar a la luz lo incierto, lo inusual, las respuestas están más allá de lo que un Consejo o una Junta directiva puede ver. Que hace el liderazgo? Dirigir el cambio, ¿Cuál cambio? La metamorfosis ya deja de ser un cambio para convertirse en la reinvención, cuando la oruga para a ser mariposa no es una oruga mejorada, no señor, ahora es un nuevo ser, diferente.

Próxima entrega: LA REINVENCIÓN DE LA EMPRESAS

26. COMUNICAR EL CAMBIO

 La cantidad y la calidad de la comunicación son factores determinantes en un proceso de cambio, por ello se requiere poseer unas estructuras de comunicación, que actúen como un conjunto integral y articulado de elementos intervinientes en dicho proceso de comunicación, tanto en el ecosistema interno como en el externo de la organización.

La comunicación debe tener su propio lenguaje, lo cual le permite vencer de un lado la resistencia al cambio, como también ser tamiz de la receptividad del mismo. Debe de igual forma la comunicación receptar el impacto del cambio y brindar las respuestas adecuadas a éste como una alternativa cierta a las inquietudes de las personas al interior de la Organizaciones.

Uno de los mayores impedimentos para la implementación del cambio es la resistencia originada por las personas que no entienden lo que está sucediendo. En estos periodos se debe tener en cuenta que las personas se sienten amenazadas, por lo tanto es de suma importancia tener a la comunicación y sus mensajes como herramientas básicas para lograr mantener a las personas informadas total y correctamente, así se acaba con la incertidumbre y se afianza la confianza de las personas.

Lo ideal es contar con unas estructuras apropiadas, tanto para el manejo de lo externo como para el manejo de la comunicación interna, con una red que permita a los emisores guiar todo el proceso a través de canales expeditos, con mensajes claros que empleen unos códigos de fácil lectura, es decir que el proceso debe coadyuvar a la descodificación sin ruidos de naturaleza alguna, y por tanto permitiendo la realización fundamental de dicha comunicación: reducir la sensación de incertidumbre que tiene la Organizaciones en torno al síntoma que sufre y que generalmente vienen dados por la existencia de rumores que reemplazan a la información verdadera, por un tráfico de información inmanejable.

Redefinir algunos aspectos dentro de los procesos de trabajo en referencia con instalaciones físicas puede resultar sencillo relativamente, igual sucede cuando hablamos de rediseñar líneas de reporte. Otra cosa bien diferente son las respuestas de las personas, por cuanto éstas no se pueden diseñar, en cuanto a sus actitudes no se pueden hacer especificaciones, es imposible redefinir sus sentimientos. Cualesquiera que sean los mecanismos para implementar el cambio, son las personas la esencia de un plan exitoso.

La receptividad al cambio está sujeta a un proceso de aceptación, no basta tener todo un proceso de planeación, con metas, estrategias e instrumentos para realizarlo. Se requiere que todo el proceso estimule a las personas constantemente para que tomen parte activa en él y como se verá en la segunda parte de esta obra socializando la información de todo para todos. Aquí entra en juego la teoría de la motivación, como se verá más adelante.

FABIO ALBERTO CORTÉS GUAVITA

25. COMO GESTIONAR EL CAMBIO

 Gestionar es hacer; por ello es necesario tener en cuenta el rol del liderazgo en esta tarea. Hay que orientar liderar, conducir, dirigir el cambio. Esto es poco practicado por los gerentes, se requiere que el individuo reúna las características del ser Polivalente y cree un ambiente con motivaciones que animen a los demás a lograr, debe conseguir que las personas crean que las cosas se pueden hacer bien. Para algunos líderes este cambio de estilo y énfasis es bienvenido, les da una mayor libertad, les permite una relación, menos restringida con sus colegas y les aumenta el sentido de la motivación al estimular a los demás. Para otros “líderes” el cambio puede ser una amenaza, pueden sentir que están perdiendo la medida del poder, se espera que consulten más y se sienten subestimados a medida que otras personas ofrecen sus conocimientos y experiencia para tratar las situaciones y coadyuvar en la resolución de los problemas.

<!--[if !vml]--><!--[endif]-->Otros “líderes” pueden encontrar que un cambio de rol del líder es difícil y amenazante, particularmente si sienten que la cultura que les ofrecía estabilidad también está cambiando. Algunos pueden cuestionar por qué es necesario el cambio y pueden hasta retar el sacrificio de su poder y su status.

Existen múltiples herramientas de orientación, pero en especial vale la pena ver una que más que una herramienta es una actitud misma, se trata del EMPOWERMENT. En su traducción más cercana se puede entender como el empoderamiento, el poder de los seres, algo que no podemos quitarle al ser es su poder, su capacidad, su polivalencia y esta teoría busca es el RECONOCIMIENTO de tal poder, no el de una determinada persona sino el poder de los seres, de todos en general. Si podemos entender empoderamiento como tal reconocimiento es válida la acepción si no no.

El empoderamiento es una herramienta para el cambio en la medida en la que se tome como una actitud que oriente el cambio de mentalidad acerca de las jerarquías del poder como patrimonio de unos cuantos; el poder para los líderes y los líderes en equipo al liderazgo colectivo como producto del ejemplo, iniciando en la alta gerencia y tomarlo como fin en la cultura organizacional, como elemento de creación de ideas, normas y valores, como valor superior, como valor que mueva a la acción.

El liderazgo colectivo debe generar confianza, debe ganar adeptos para el cambio día a día, al partir del criterio que el cambio es permanente no se puede tomarlo como una acción dentro de un plan, no hay que mantenerlo en el cambio mismo, en ese sentido la confianza debe ser mutua entre los integrantes de los equipos y de ellos hacia el exterior, irradiando positivismo.

Quizás la mejor forma de entender el significado del empoderamiento es citar la obra de RICARDO MATAMALA, aún cuando él no comparte la traducción del original Empowerment, sin embargo, este es su concepto frente a la posibilidad de emplear esta actitud en el manejo del cambio.

“Asumamos este reto en su verdadera dimensión y no dejemos pasar la hermosa posibilidad que tenemos de replantear muchos paradigmas que nos impiden ser arquitectos de un nuevo futuro, de nuestra propia vida”<!--[if !supportFootnotes]-->[1]

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El autor citado ofrece una definición del objeto del Empoderamiento con un ejemplo acerca del deporte que se cita de manera textual:

“Conocer el poder que tiene la gente y, por tanto, no quitárselo. Esto se traduce en la necesidad de permitirles a los equipos que creen sus propias posiciones, decidan y ejecuten. Es darles autonomía con responsabilidad a los miembros de la organización para que desarrollen su capacidad y utilicen la inteligencia”<!--[if !supportFootnotes]-->[2]

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Los planes estratégicos deben estar prestos a cambiar ante lo imprevisto, con base en un control permanente se podrá detectar las condiciones de cambio, eso es tener pensamiento contingencial, por eso las estrategias deben ser flexibles, ejemplo:

“Deportista estrella es aquel que apoya el plan básico, aplicando altas dosis de habilidad para crear jugadas imprevistas y desestabilizar el esquema del competidor”<!--[if !supportFootnotes]-->[3]

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Más adelante al traer el tema de Liderazgo Polivalente se verán las características y funciones del liderazgo, tomados de diferentes fuentes y ofreciendo una amplia gama de posibilidades para la comprensión de la propuesta del liderazgo Polivalente y Empoderado.

Fabio Alberto Cortés Guavita

Gerente FUNGESTAR

Presidente COLOMBIAMUTUAL

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<!--[if !supportFootnotes]-->[1]<!--[endif]--> MATAMALA Ricardo. Op. Cit.

<!--[if !supportFootnotes]-->[2]<!--[endif]--> MATAMALA Ricardo, Op. Cit.

<!--[if !supportFootnotes]-->[3]<!--[endif]--> MATAMALA Ricardo, Op. Cit

24. Causas del ambiente de tarea en el CAMBIO

Las Causas del Ambiente de Tarea. Es necesario analizar hasta dónde se pueden originar alteraciones cuando las políticas de los proveedores cambian, cuando los distribuidores realizan modificaciones en sus estrategias, cuando los Organos de Regulación del Estado intervienen de manera equivocada o no, y cuando el mercado sufre modificaciones que incitan cambios. Las principales variables a contemplar son las siguientes.

El Mercado. Una nueva segmentación del mercado tradicional o los cambios de estrategia de crecimiento. Igual si se pasa de un mercado industrial a uno de consumidor final o viceversa.

La Distribución. Cambios de estrategia por parte de los distribuidores, o cambios en la estructura de niveles del canal.

Los organismos de Regulación del Estado a través de Superintendencias u otros que en ocasiones desconocen el accionar de los diferentes sectores de la economía de un país, como ejemplo se toma aquí el caso de la Economía Solidaria, en el cual los órganos del estado encargados de su promoción y control desconocen la mayor de las veces la propia dinámica del sector y sus necesidades particulares en cuanto se refiere a los subsectores de dicho sector social.

Los Proveedores. Modificaciones en la política de venta, sean en los precios o en los sistemas de crédito. Cambio de proveedores regionales o nacionales.

Fabio Alberto Cortés Guavita

Gerente FUNGESTAR

Presidente COLOMBIAMUTUAL

23. Causas endógenas del cambio

La Causas Endógenas. Son aquellas originadas en la propia estructura o en lo que se conoce como el Microambiente Organizacional, su abordaje es más sencillo pues es controlable por la organización. Sus principales variables son, entre otras, las siguientes.

Necesidad de modificar una estrategia administrativa: estándares de comunicación, sistema de remuneración, ubicación de la toma de decisiones.

Necesidad de lograr una mayor integración en la Organizaciones, entre las necesidades individuales y las necesidades siempre mutables del ambiente; de cambiar estructuras y posiciones, es decir, los aspectos formales de la organización; de cambiar la colaboración intergrupal, o de perfeccionar el sistema de comunicaciones, bien sea en cuanto a su calidad o su cantidad, estructura o contenidos; de mejorar el planeamiento y establecimiento de metas, fundamentalmente cuando se involucra diferentes personas.

Necesidad de enfrentar problemas de fusión, ya sea de Organizaciones o departamentos o divisiones de la propia Organización con el fin de afrontar los problemas humanos de quienes permanecen y de quienes no.

Necesidad de cambio de motivación del equipo de trabajo, tratando de cambiar la manera como está organizado el trabajo y de como se definen las funciones; de adaptarse a un nuevo ambiente, sea por cambio de productos o de mercados, así como enfrentar las alteraciones del nuevo ambiente.

Fabio Alberto Cortés Guavita

Bogotá Colombia

22. Causas exogenas del cambio

"El Líder Polivalente es un ser llamado a trascender y a la infinitud por ello debe prepararse más que en cualesquiera de las épocas pasadas, debe preparase para afrontar la reinvención del mundo no para mejorarlo, sino para hacerlo excelente"

Fabio Alberto Cortés Guavita.

Son las causas externas, cuyos síntomas pueden ser detectados, y analizados dichos catalizadores lo suficientemente, ya que no son controlables por parte de la Organizaciones. Su origen se encuentra en las siguientes variables.

El entorno económico. Su ubicación en un primer plano no es casual, se debe entender como el más importante toda vez que la influencia de los ciclos económicos con sus etapas de expansión y contracción inciden de manera directa en los precios de los productos y servicios. Los ciclos llevan a un descenso en los ingresos de tal forma que las prioridades en el gasto afectan a las empresas, el alto nivel de desempleo y otras variables permiten ver como el periodo de contracción cae en o que los economistas llaman recesión o depresión.

Sectores que tradicionalmente no se veían afectados, como las entidades sociales y solidarias, la educación y la salud se ven en la obligación de conocer, analizar, evaluar y entender que la crisis económica del país toca sus puertas y les obliga a planear y hacer mercadeo social , si quieren lograr la supervivencia.

Pero ojo aquí no se puede pensar que la Educación y la Salud para tomar dos ejemplos de actualidad en Colombia se deban manejar con los criterios de “competitividad” entendida esta como el afán de lograr resultados pasando por encima de la Ética en todos sus aspectos, no se puede esperar que la salud “rente” por paciente como si este fuera un cliente del hospital, menos aún se puede pensar que a ese “cliente” se le acepte o no de acuerdo con su condición económica. Igual de absurdo sería pensar que a los estudiantes se les trate como “clientes” de una institución, sin pararse en mientes acerca de su propia realidad de conocimiento, capacitación y demás aspectos que deberán ser “operados” son una dialéctica diferente a las leyes del mercado. En la parte final a través de Temas de Profundización se tocará este tema y el de la Seguridad como “negocios” que deben “rentar” de manera productiva y la necesidad de desarrollar Planes de MERCADEO SOCIAL.

Lo importante aquí es reconocer la etapa del ciclo que este viviendo para poder afrontar con estrategias exitosas el momento.

El entorno tecnológico. Cuando el desarrollo tecnológico nos atropella, la forma de hacer las cosas cambia a cada instante y no se aprecia, las comunicaciones han convertido al mundo en lo que predijo años ha Mc Lughan, en una aldea global, con distancias minimizadas y conocimiento globalizado.

Si no se cambia el modo de transmitir los conocimientos a los futuros seres, si se empecina el Estado en métodos repetitivos y conductistas, sin ver que el mundo ya cambio y lo que impera es la enseñanza integral donde el ser hace las cosas y no se conforma con “aprenderlas”.

El entorno cultural. Es en el cual se encuentran los seres, llámenlo social o demográfico, es en el entorno cultural en el cual se define la demanda de cualesquiera servicios o productos. Las tasas demográficas mostrarán indicadores importantes para planear la cantidad de estudiantes que pueden llegar en un momento determinado al sistema educativo, para dar un ejemplo gráfico.

Que significación tendrá para el sector salud que las tasas de fertilidad crezcan o disminuyan y cual será el efecto en el gasto familiar, cuáles las prioridades de la familia cuando se aumenta o disminuye el promedio de hijos en los hogares colombianos. Estas y muchas más serán las variables que se deben analizar para definir el proyecto empresarial desde la óptica cultural.

Con mayor razón es importante conocer el comportamiento social de la familia frente a los diferentes conflictos sociales que se viven gracias a los factores políticos y económicos. Lo cual lleva a entender como los diferentes ambientes del entorno macro son interactuantes e integrales y así se deben tratar si se quiere planear de manera acertada el proyecto empresarial social.

El entorno político-legal. Es a todas luces el de mayor injerencia en la vida diaria, los efectos de cualquier decisión política se sienten de manera inmediata en la sociedad y en el comportamiento de los consumidores.

Cómo inciden las determinaciones legislativas en el diario accionar de los seres, cuál es la guía actual de la legislación solidaria o educativa, se debe entender y orientar a las Organizaciones en dicho contexto. Si no se entiende para donde va el proceso de privatización jamás se le podrá hacer frente de manera lógica, dejando atrás el famoso sistema contestatario de los setenta, la única alternativa de enfrentar los retos de la privatización es entendiéndola y planeando las estrategias nuevas en torno a dicho proceso, pero logrando adelantarse a lo inevitable. Conocer el futuro inmediato en torno a las políticas gubernamentales es imperativo para alcanzar el éxito en la moderna organización social y empresarial.

El entorno ecológico . Se trata de último no por ser menos importante sino tal vez por ser el mas “reciente” de los entornos tenidos en cuenta pro los planificadores empresariales. Una cita hallada en la obra de James W. Taylor ilustra respecto a la importancia ecológica dada en Australia en la celebración del Día de la Tierra en el año 1990:

“El ecologismo ha llegado a la mayoría de edad como problema político. En un periodo muy breve, el medio ambiente maduró y pasó de ser un asunto de los radicales al margen de la política a una inquietud generalizada que comparte la mitad de Australia”

Cuentan las Organizaciones con un sistema que les permita adelantarse a los daños ecológicos causados por el propio ser o no será importante estar al día en el conocimiento de avances para evitar el daño al planeta Tierra.

“Que el mundo fue y será una porquería, ya lo sé, en el quinientos seis y en el dos mil también” Este verso extractado del viejo tango ‘Cambalache’ del maestro Enrique Santos Discépolo, me conduce a pensar que ya en 1930 alguien futuristamente vislumbraba lo que sería del mundo por culpa de las naciones ricas, las cuales sacrificaron -en aras del tipo de progreso y de la vida que escogieron- los recursos naturales del planeta azul.