Ensayo: PERCIBIR, PRESENCIAR Y DARSE CUENTA

OBRA: TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE

Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita

Percibir, presenciar y darse cuenta, una conjunción de acciones conjugadas en un solo concepto: PRESENCING. Tal es la propuesta de Otto Scharmer para entender una nueva forma de ver el mundo.

Suena interesante. Veamos un poco el contexto de esta propuesta, Otto Scharmer le apunta a una nueva forma de ver el mundo y de aprender a través de lo que denomina futuros emergentes. A partir del ahora intensificado abrir el mundo a una  nueva perspectiva, a partir de los “hallazgos” ve surgir el futuro. Tema discutible desde luego, pero que se toma aquí más como un instrumento de diagnóstico para descubrir el contexto oculto del que nos habla la reinvención, que como una teoría propiamente dicha.

Desde tal perspectiva, el proceso U guiaría hacia la posibilidad de la “regeneración”, lo que bien puede ser la reinvención en su sentido más pragmático, es decir, cambiar la forma de pensar y de ver; para alcanzar los hallazgos, tomándolos como sinónimo del descubrir para alterar el contexto oculto de la reinvención.

Lo cierto es que para él, el liderazgo y las habilidades del ser van más allá de lo que hacen los líderes  Observa el liderazgo y las habilidades sociales más allá de lo que hacen o cómo lo hacen, penetrando en terrenos como el lugar desde el cual actúan los lideres priorizando la calidad en dicha atención. Es decir que el modelo se basa centralmente en el criterio según el cual la manera en que evolucionará una determinada situación depende sine que non de la atención que el ser preste a dicha situación y en determinado momento.

Lo que me interesa ahora es realizar una pequeña taxonomía para el aprovechamiento de este ensayo. Tres son los ítems a desarrollar: de un lado una metodología de Presencing, de otro unos pasos en busca del denominado punto ciego y finalmente una mirada al modelo del Iceberg en búsqueda de conectar el mundo con sus verdaderos intereses.

a) METODOLOGÍA PARA EL PRESENCING. 

Observemos como la metodología  planteada por Scharmer se plasma en tres fases a saber: percibir, presenciar y darse cuenta, cada una con sus particularidades  coadyuvantes del aprendizaje

Para empezar, describamos el percibir como el descubrir los paradigmas para superarlos, amén de los constructos mentales en los cuales se halla el ser  inmerso para ubicarlos en la realidad y ver el mundo como el total (holístico).Tomar conciencia del poder del ser (Empoderamiento) para trasformar la realidad dentro de una fronteras dadas por la responsabilidad más que por los juicos de valor. Ahora se debe tener en cuenta la escucha, como  el todo desde la perspectiva de los demás, abriéndose al conocimiento universal. 

Para mejor entender esta metodología, veamos el presenciar desde la óptica del descubrir, ya no los paradigmas, sino los conocimientos y el papel del ser en los sistemas en los cuales interactúa descubriendo la relación del individuo con, y en  el colectivo. Comprendiendo que el ser no es solo mente sino corazón y voluntad, trabajar la inteligencia emocional para profundizar todo los aspectos del conocimiento y la forma en que el ser se interrelaciona con las organizaciones de una manera totalmente abierta en todos sus sentidos. Invita entonces a dejar ir los paradigmas para surgir, para emerger y para reinventarse.  Y finalmente crear los nuevos paradigmas viendo el todo y sintiéndose parte de él.

Pasemos ahora, al tercer ítem, es necesario darse cuenta. Si ya se sabe lo que hay que hacer, ahora se trata de responsabilizarse de sus propios actos y plasmar ese hacer en una visión de futuro, ya se descubrió como afrontar los problemas ahora hay que presentar soluciones siguiendo unos determinados pasos para hallar lo que en la Travesía del Líder polivalente se llama la Utopía Superior a partir de la Doctrina Superior. Es poner al orden del día el bosquejo grande del empoderamiento, el cuadro grande: La visión. Seguidamente propone Scharmer crear prototipos a través de la experimentación para incorporar a la organización los resultados exitosos, generando espacios dinámicos: las partes del todo, las partes de la Visión.

b) PASOS DEL PROCESO.

Para ilustrar mejor, Scharmer conduce según su teoría a la necesidad de encontrar lo que denomina el punto ciego en diferentes aspectos de las organizaciones y de la vida del ser. Un punto de origen oculto, en el quien, (una hoja de papel en blanco)  que debe ser descubierto a través de un proceso (cómo hacer el poema) para hallar resultados (la poesía finalizada). Poner atención y actuar se convierte en la esencia a partir de una escucha planificada, principio compartido con el empoderamiento y con la forma de trabajar en equipo; para lo cual el modelo Scharmer fundamenta su proceso en 5 pasos que inician con la partícula  co, partícula que lleva implícita la participación del otro, la unión del trabajo en equipo, la coautoría de lo realizado  con una mirada holística desde el momento que habla del todo como esencia final del liderazgo.

Tenemos en primer término: Coiniciar, con un equipo haciendo un alto en el camino para escuchar lo que dicen los demás, lo que dice el mundo, lo que dicen los mercados, lo que dice el yo interior, en fin, todo aquello que se deja pasar sin darle la importancia debida por estar pendientes de la acción repetitiva que no conduce a nada.

Ahora un segundo paso: Cosentir, sentir, percibir observar hasta la saturación. Aquí enfatiza el modelo en la caracterización del líder transformador para desarrollar la habilidad de sentir y percibir, es decir profundizar agudamente de manera colectiva.

Vamos al tercer ítem: Copresenciar, hacer presencia en equipo, para hacer conexión con el origen, ir al lugar del silencio donde están ocultos los verdaderos deseos para que se deshaga de lo innecesario y pueda verse emerger lo necesario siempre actuando en equipo.

Registremos aquí el paso cuarto: Cocrear, creación colectiva, haciendo prototipos de lo nuevo, probar las nuevas ideas, las nuevas alternativas para aprender a innovar de manera acertada. Anticipándose al futuro, con la capacidad del líder orientada a acertar en las soluciones a partir del trabajo en equipo, entrenando y observando siempre.

Apuntemos finalmente el quinto escalón: Coevolucionar, a partir de realizar la incorporación al nuevo ecosistema desde su totalidad, de manera holística integrando de manera total y global la experiencia de los prototipos al ecosistema creado.

c) MODELO DEL ICEBERG.

Desde luego, Otto Scharmer va más allá de lo dicho hasta ahora. Plantea con base en el modelo del Iceberg  la necesidad de conectar el universo desde todas sus perspectivas y de fondo modelando una alternativa para hacer frente al cambio disruptivo que se impone cada día con mayor frecuencia.

Quisiera insistir en la importancia del Modelo, como guía de la experiencia de observación y contrastación del caos actual. Solamente en ese 10% del iceberg, por encima del nivel del agua,  tiene visibilización la organización y allí en esa pequeña participación se encuentran todos los síntomas, la realidad del presente, mientras en el 90 % oculto bajo el nivel del agua está lo subyacente, las estructuras desconectadas de la realidad, desconexión que lleva implícita la falta de retroalimentación por el ruido físico y sicológico que no deja ver la inmensidad y realidad de lo oculto.

Prosiguiendo con el tema, veamos ahora las llamadas brechas de Scharmer; desde lo ecológico, lo social y lo espiritual del ser y que se encuentran en total desconexión. Todo un modelo disfuncional es causante del caos, pero a su vez lleva su contrario -si se hiciera la observación desde la dialéctica- es decir, lleva implícito un modelo de  solución al mismo caos: la reconexión de esas brechas.

Tenemos inicialmente la  Brecha Ecológica, según el autor, es la escalada masiva de destrucción del medio ambiente, la expoliación de los recursos no renovables en aras del consumismo universal, llevando consecuencialmente el planeta hacia la sima irremediable de la catástrofe.

A renglón seguido tenemos la Brecha Social. Más de dos mil quinientos millones de personas subsisten con menos de US $ 2 por día. Muchos han sido los intentos, tantos como los fracasos por dar solución a este mas, sin embargo se puede asegurar que no se encontrará solución hasta tanto no se reconecte el interés de la economía con el interés social, con el interés del ser humano.

Rematando con la Brecha Espiritual-Cultural. Se manifiesta en el rápido crecimiento cifras sobre el agotamiento y la depresión, que representan la creciente brecha entre nuestras acciones y lo que realmente somos. Según la Organización Mundial de la Salud en 2000 murieron por suicidio más del doble de personas que en las guerras.

La anterior descripción, breve, de las brechas lleva a las conclusiones de la obra de Scharmer en el sentido de ver cómo conectar los modelos mentales, pensamientos y paradigmas  a la realidad al mundo, de lograr que las externalidades dejen de afectar terceros y sean positivos y conectar las estructuras de organización, comunicación y en general del ser humano con las organizaciones, si se logra se habrá alcanzado salvar al mundo.

COLOFÓN

Paralelamente, desarrollando esta teoría y este modelo instrumental, corresponde ahora al Líder Polivalente en su pensamiento ecléctico retomar lo más relevante de Scharmer y mezclarlo de manera sinérgica con las tesis del empoderamiento y la reinvención para de manera holística introducir a los equipos de trabajo en la Travesía del Líder Polivalente, no sin antes dar una mirada al contexto actual en el que se mueven los líderes y algunas teorías interesantes del liderazgo de hoy.

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TAXONOMÍA PARA LA REINVENCIÓN

Ensayo: REINVENTANDO PARA DARLE VIDA A LA UTOPÍA

OBRA: TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE

Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita

Unos pasos como los que acabamos de ver en la analogía -publicada anteriormente- clasificados, nos permitirán ver la secuencia a seguir de una forma sencilla.

a) SAQUE A LA LUZ EL MUNDO SUBYACENTE.

Descienda a lo más profundo de la SIMA, sumérjase  en  ese mundo subyacente de las organizaciones y saque a la luz todas las hipótesis que hacen del día a día las premisas invisibles de acción, ese contexto invisible que está formado por todas por las conclusiones con las que han actuado los integrantes de la organización, por sus ideas, normas y valores, aquello que nadie reconoce y allí está lo que dictará el futuro, no para cambiarlo sino para detectar lo que hay que hacer. Reflexione junto al Dante y vaya al averno, paso a paso, y encontrará que la reinvención no difícil, es peor de lo que imagina. Ese es el reto para los líderes polivalentes, encontrar esa luz perdida, si no la hay altere en el siguiente paso hasta iluminar el camino.

b) ALTERE ESE MUNDO ENCONTRADO.

Muy bien, ahora tome toda la información hallada en ese contexto de la organización y asuma la responsabilidad de alterar toda la cultura subyacente en el contexto oculto, entienda cuales son los valores y principios encontrados y contrástelos con la realidad, es eso lo que rige la acción del día a día, no los que están escritos sino los que afloran al escrudiñar en las profundidades del pasado de la organización; tenga en cuenta que el trayecto  a recorrer no es fácil, hay tantas cosas descubiertas que se requiere de toda la creatividad para innovar todo, alterar el contexto es la tarea, prepárese para crear una nueva luz.

c) CREE UN NUEVO CONTEXTO.

Ahora sí, cree un contexto en el cual la constante es el cambio y la acción una variable que depende de la interpretación que el ser, que el líder haga del universo y de su entorno, desde la perspectiva de ver y entender que no  hay que cambiar las cosas hay que crearlas bajo un nuevo espectro de la nueva luz.

d) INVENTE UN FUTURO SÓLIDO.

Llegó el momento de genere una visión de futuro una declaración de creación tal de futuro que no repare en el pasado ni en los actuales estados de previsión, cree una visión que sea un acontecimiento de interés general y de un compromiso generalizado para el futuro de la organización basados en la luz creada por los equipos de trabajo reinventados.

COLOFÓN

Finalmente, hay que tener en cuenta que para reinventar las organizaciones y el mundo, primero debe reinventarse el ser, el líder y desde esa perspectiva quien decida montarse en la Travesía de la Reinvención encontrará un mundo hostil, pletórico de trampas, en el cual la moral y la ética van a resistir todo tipo de pruebas, esa es la Travesía a la cual invitamos a los lectores, no es de buen agrado hacer tareas fáciles, ¿O sí?

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2. ANALOGÍA PARA LA REINVENCIÓN

Ensayo: REINVENTANDO PARA DARLE VIDA A LA UTOPÍA

OBRA: TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE

Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita 

Con el objeto de pintar un cuadro del contexto subyacente, y antes de entrar en la taxonomía del cómo hacer la reinvención desde la praxis, desde sus pasos secuenciales, mostraré a partir de un ejemplo, con una analogía que lo dicho hasta aquí es aplicable en el propósito crear lo nuevo a partir de entender que los problemas están en el mundo subyacente, allá donde nadie ha querido explorar, veamos la ilustración.

Una Compañía de Teatro presenta obras de excelente cartel, un director especializado en Europa, unos actores de primera línea con experiencia comprobada, un vestuario de la mejor calidad, una utilería de fantasía y un estruendoso fracaso. Cada uno de los responsables de la puesta en escena cumplía a cabalidad sus funciones, el vestuarista, el utilero, el carpintero, todos, el luminotécnico empleaba siempre luces grisáceas que crearan una especie de penumbra en el escenario para lograr un halo de misterio en las escenas.

El director recoge las críticas de los asientes, de la prensa especializada y encuentra que no se siente a gusto con el ambiente escénico, pero no comprende de dónde viene esa inconformidad, llama a vestuario hace cambiar los ropajes de los actores, nada, ese cambio no da resultados, noche anoche, el público acepta a regañadientes esos cambios, pero nadie puede dar razón por el origen, los motivos, causas o circunstancia por la cuales se naufragaba. El Director sentía alegría con sus pequeños cambios progresivos, da órdenes, hace cambiar  ahora el mobiliario y la utilería hace pintar todo de diversos colores y de nuevo se siente por unos días algo de aceptación, pero pasas u n poco de tiempo y la inconformidad es mayor. Llega hasta cambiar los actores a ver si logra lo que el público quiere pero no lo consigue. Cambia de obra y la constante es un nuevo fracaso, definitivamente sus cambios no funcionan.

La compañía de teatro no está conforme con lo realizado por el director, los gastos se han aumentado excesivamente y no se logra nada de fondo, lo despiden y llega un nuevo Director que retoma todos los elementos, reflexiona a fondo  y toma una decisión disruptiva, hay que indagar a fondo, escrudiñar en el pasado, detectar cual o cuales has sido los paradigmas que no han dejado irrumpir de manera exitosa a la Compañía. Decide tomar todos los riesgos y propone hacer un viaje hacia lo desconocido, realiza La Travesía del Líder Polivalente y después de un tiempo la sorpresa para todos es grande.

El origen de todo lo acaecido se encuentra con una serie de situaciones que nadie previó y nadie sospecho siquiera, la fuente principal del problema está en algo sencillo en la iluminación del escenario en el cual se recrean las obras de teatro. Es el contexto el que da el color a todo lo que hay en el escenario, no son los colores del vestuario, ni la utilería, menos los actores o las obras presentadas. El contexto, en este caso la iluminación es quien altera todo lo que ve el público y no el director ni nadie de la Compañía detectó la situación. 

Una vez detectado el problema por el nuevo Director es éste con su equipo de trabajo quienes alteran el contexto creando nuevas sensaciones en el público, la luz ahora es acorde a cada una de las escenas y de las situaciones propias de la cada obra, esa nueva luz ilumina ahora en nuevo contexto, las escenas de las diversas obras.  Fue el ser quien detectó el problema y es él y solamente él quien puede alterar el contexto, no mejoraron las luces sencillamente las cambiaron todo, se creó un nuevo contexto alterado por el ser.

Al llegar a este punto, es necesario presentar una pequeña guía, a través de cuatro acápites generales para ver los pasos de este modelo, que permiten hacer cosas nuevas, hacer lo diferente, logar el sueño de la Utopía.

Por tanto, no es mi propósito, hacer aquí una profundización de dichos pasos secuenciales, simplemente abordo de manera sintética la acción, pues en la obra se desarrollan de manera holística e integral, combinados con los pasos del empoderamiento y del liderazgo polivalente en la Travesía del Líder Polivalente objeto de la segunda parte de esta obra.

Ya viene: TAXONOMÍA PARA LA REINVENCIÓN

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REINVENTANDO PARA DARLE VIDA A LA UTOPÍA - 1. LOS CAMBIOS DISRUPTIVOS

Ensayo: REINVENTANDO PARA DARLE VIDA A LA UTOPÍA

1. LOS CAMBIOS DISRUPTIVOS

OBRA: TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE

Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita

  

Reinventar es crear lo inexistente gestionando lo irreal: Darle vida a la UTOPÍA, No se trata de cambiar lo que ya existe, aquí se debe crear lo que no existe, tal es la pretensión de esta teoría, la cual debe seguir unos pasos secuenciales par su comprensión e implementación.

Antes de adentrarme en las honduras del ensayo, vale la pena iniciar con una reflexión importante: Todos los días el ser en su forma de pensar, sentir y obrar; el líder, se ve enfrentado a múltiples cambios: cambios en el modus vivendi, cambios en las percepciones frente a los cambios organizacionales, cambios en los criterios y el manejo del liderazgo, cambio en los mercados, cambio de estructuras, cambio de los sistemas de producción, cambios de la tecnología, cambios de los dueños, cambios del estilo gerencial,  cambios revolucionarios o cambios moderados, en fin, diferentes tipos de cambio que sería innumerable llegar a una aproximación real de la cantidad de variables que cambian en el día a día de los seres y de sus organizaciones

Es necesario señalar, que son muchos los estudiosos que han dedicado tiempo y vida a analizar comportamientos y formas de acceso a los cambios, patrones  de implementación y han creado toda suerte de modelos para lograr que el cambio sea real, que sea aceptado y, en últimas que el cambio cumpla su verdadera función de hacer las cosas de manera diferente para obtener resultados diferentes y benéficos, productivos y en pro de las organizaciones, de los seres que las integran y definitivamente en beneficio de la humanidad y su mejor calidad de vida.

Mi experiencia me conduce a advertir cómo el constante accionar del ser y las organizaciones nos ha llevado a cometer múltiples errores que se tratan de tapar cambiando el modelo de cambio, el patrón administrativo, el enfoque estratégico y muchas más acciones que terminan siempre en lo mismo. Ante los continuos errores la forma más simplista de encontrar culpables es  atribuir el fracaso a la falta de liderazgo, al estilo de liderazgo, a los líderes, en fin.

La verdad es que el asunto es más profundo.  El verdadero problema está en la forma en que se han manejado los diversos modelos de cambio que en realidad se podrían advertir como uno solo con diversas aristas: CAMBIOS PROGRESIVOS, que son simplemente más de lo mismo.

La respuesta acertada sería fácil -si se quiere- urge hacer CAMBIOS DISRUPTIVOS, como lo propuestos por la reinvención. Que han sido tratados por diferentes autores, en unos casos como una moda más de la administración, en otros como simple forma de eludir responsabilidades, en otros como verdadero modelo revolucionario de crear cosas nuevas, para esta obra la Reinvención he tomado la reinvención como una filosofía de vida y como el entender que no se puede continuar pretendiendo obtener resultados diferentes si seguimos haciendo lo mismo con diferentes nombres.

Con ese propósito, he retomado conceptos de trabajos tan serios y profundos como los argumentados en la obra “LA MONTAÑA RUSA DE LA REINVENCIÓN”[1]. Conocimientos que sirven para ubicar en ellos el accionar de los Líderes polivalentes con base en VALORES.

Seguramente cono asevera Tracey en la obra citada, si se ejerce presión sobre los líderes, se hallará que sale a la luz “la incertidumbre, el desconcierto, e incluso una ocasional noción indefinida de que la respuesta se encuentra en algún lugar más allá de lo que ningún consejo de administración o directivo está dispuesto a observar” (GOSS 2004) No hay quien asuma la responsabilidad, el río se salió de cause y los expertos se ven abocados a una incertidumbre mayor cada día.

Que maravilloso ejemplo, el que describe GOSS en su obra: “Una mariposa ya ha dejado de ser una oruga, tampoco es una oruga más capacitada o perfeccionada; una mariposa es simplemente una criatura diferente”

Entonces, ¿Queremos criaturas diferentes como producto de nuestro accionar en las organizaciones? Si así es, hagamos cosas diferentes. ¿Cómo hacerlo? ¿Cuál es trampa de la acción? ¿Qué es lo que pasamos por alto y no entendemos cómo crear lo que no existe?

Debo recurrir de nuevo a GOSS para ilustrar el fondo del asunto, una comparación que nos permita entender la importancia del contexto, la forma de alterarlo, la manera de reinventar, de crear lo inexistente:

“A principios del Siglo xx, los científicos consideraban el tiempo como una constante: un dato, algo que venía dado de antemano. Sin embargo los físicos que estudiaban la luz (los fotones) descubrían cada vez más pruebas empíricas de que algo no encajaba. De todas formas se aferraban a la teoría ondulatoria de la luz y el éter y a su premisa básica de que la velocidad de la luz era una variable más. Cuando Einstein especuló sobre la posibilidad de que la velocidad de la luz fuese constante, tuvo que buscar una variable que explicase la elasticidad del cosmos. El tiempo era el único candidato. Einstein creó un rompecabezas intelectual que le obligó a salirse de los caminos trillados. Su reflexión sobre una nueva posibilidad le embarcó en una odisea intelectual que condujo a la teoría Especial y general de la Relatividad y revolucionó el mundo de la física. Creó un nuevo contexto para considerar el Universo” (GOSS 2004)

¡Tamaño de genialidad, por Dios! Einstein no realizó ningún cambio en lo que existía, NO, sencillamente creo una nueva teoría, le dio vida a la utopía. No se “encontró” una respuesta, esta se dio gracias a su persistencia, al trabajo incansable y a la fe en lo que hacía.

Era Einstein un polímata al estilo de los griegos, diré que un poco diferente pero si era una persona que pensaba diferente a los demás, que aprendía todos los días más de su trabajo, que conocía, comprendía y sabia de muchos campos para crear lo que creó.

Cabe entonces preguntarse, existe alguna variable o más de una que no han sido consideradas por líderes y especialistas en torno al por que no resultan los cambios en la organizaciones, ya dije con anterioridad que es necesario el cambio disruptivo para ello, sin embrago parafraseando a GOSS se pude encontrar un camino interesante, una alternativa viable. Si para los físicos de los inicios del Siglo XX el tiempo era una constante, hoy, para la  teóricos de la administración de la gestión la acción es una constante, si entendemos gestionar como el hacer algo. Estarían, esos teóricos de la administración de hoy, cayendo en el mismo error que los físicos de antes.

Como es sabido, se desarrolló una práctica administrativa mediante la cual a los líderes, a los gerentes y a los gestores se les ha calificado según las acciones realizadas, según la calidad de la gestión realizada, y desde esa perspectiva se premia, se les reconoce y se les ubica en una escala salarial. Se afirma que líder es aquel que logra que los demás hagan cosas, entonces  es necesario ver la gestión desde otra óptica y es GOSS en su obra quien nos da luces al preguntarse: ¿Qué ocurriría si la constante fuese otra cosa y la acción fuere la variable?

Como dice GOSS, imaginemos a Einstein cabalgando en un fotón de luz para observar que aspecto tenía el mundo desde esa otra perspectiva, cuál era el contexto en el que se movía el mundo; lo vio, lo analizó y lo reinventó.

Pues bien, ese es el rol del ser, del Líder Polivalente, estar dispuesto a reinventar el mundo, lanzarse a una aventura, zambullirse en la esencia del ser, de ese ser, de ese líder que es quien altera el terreno de la acción, entendida la acción en el contexto que da forma al pensamiento y a la percepción.

Ya veo venir una objeción, y cómo debe ser ese SER: No es mi propósito ni el momento adecuado para entrar en disquisiciones de tipo filosófico, ético o moral; hablaré del ser como la persona, como el líder, aquel que tiene el poder, que está realmente empoderado para reinventar el mundo, el ser que establece su propio contexto y por ende el de las organizaciones en las cuales actúa.

Al llegar a este punto, se debe tener claro lo siguiente: Los conceptos deben ser alterados, los cimientos del mundo son diferentes a lo que se ha entendido, el contexto en el cual se mueve el ser, el líder, no es como nos lo enseñaron, se necesita de nuevos constructos para entender al mundo y lo que lo rodea y entonces se verá como las acciones se modifican, dejan de ser una constante y se tornan en una variable. Se debe entonces explorar en el contexto oculto de las organizaciones.

Próxima entrega del ensayo. ANALOGÍA PARA LA REINVENCIÓN

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[1] GOSS Tracey y otros La Montaña rusa de la Reinvención en la colección de la HARVARD BUSINESS REVIEW: GESTIÓN DE CAMBIO. Buenos Aires. Deusto 2004

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4. REEMPLAZAR LAS JERARQUÍAS CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.

Ensayo: LIBERANDO EL PODER DEL SER HUMANO

OBRA: TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE

Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita

Se trata de una modificación disruptiva en la estructura de un sistema organizacional de tal manera que presume la alteración de los sistemas de poder jerárquico incluidos los factores normativos, relacionales y teleológicos (fijación de metas) que los líderes han fijado y que afectan a la vida y a las relaciones (horizontales y verticales) de sus integrantes como un todo organizacional.

Bien vale una digresión. Tomar decisiones como en el mito del Rey Arturo y sus caballeros que se reunían en torno a una Mesa Redonda, indicando que Arturo era un primus inter pares, que significa primero entre iguales en donde la participación de todos y cada uno de los individuos cuenta con alguien que coordine para no caer en un falso anarquismo. Dentro de ese sistema participativo se interviene desde el devenir hasta el control del todo de manera holística con el único propósito de generar riqueza y liberar el potencial del capital humano que posteriormente se verá reflejado no solo en los beneficios del individuo sino también en los de la propia organización.

Así que, la tarea es para los equipos autodirigidos equipos autodirigidos los cuales han de tomar las decisiones desde el más bajo nivel posible de la organización, de esta forma los colaboradores toman las decisiones que son relevantes para su propio trabajo. Poseen sus propias fronteras de responsabilidad y son centros de utilidad con su propio centro de costos en una labor sistémica: reciben insumos, les agregan valor y entregan sus productos al equipo que corresponda.

Paralelamente, se puede observar como una de las grandes aportaciones está relacionada con el proceso de capacitación, entrenamiento y formación. Los colaboradores reciben estas categorías de manera cruzada, lo cual permite un modelo polivalente mediante el cual los colaboradores pueden rotar en distintos puestos.

En el fondo, lo que se vislumbra es una modificación estructural revolucionaria que conlleve  una distribución más equitativa del poder como único medio de lograr el equilibrio perdido en las organizaciones. Ahora los equipos autodirigidos tienen el poder que antes tenía una o unas pocas personas, el Liderazgo polivalente debe irrumpir decididamente con el liderazgo en equipo.

COLOFÓN

El empoderamiento requiere de unas estructuras más planas pero necesarias para el desenvolvimiento de las organizaciones empoderadas, en el sentido de necesidad que les da Peter Drucker cuando afirma: “La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”.

Lo cierto es, que el  empoderamiento les permite a los seres humanos, colaboradores en las organizaciones y líderes polivalentes reconocerse a sí mismos como los artífices del cambio revolucionario en las organizaciones, desde una perspectiva colectiva y participativa, sin jerarquías y sin imposiciones dictatoriales.

Mejor aún, el empoderamiento a través de un proceso disruptivo reconoce para sí y para los demás el poder propio, el poder con los demás y el poder para los demás. Ahora está al orden del día el poder alterar el mundo, con confianza, con visión y siendo protagonista de su propia historia, está presto para incursionar en la Travesía del Líder Polivalente.

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2. SOCIALIZAR LA INFORMACIÓN y CREAR AUTONOMÍA POR MEDIO DE FRONTERAS

Ensayo: LIBERANDO EL PODER DEL SER HUMANO

OBRA: TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE

Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita

La información se debe transformar en comunicación a través de la socialización con todos los colaboradores y la retroalimentación a través de un lenguaje asertivo.

Mejor aún, la información fundamentada en un sistema de feedback, permite aprender de las acciones introducidas, planificar una nueva acción y alterar todo el contexto. Solamente cuando la gente comparte la información vale la pena fijar metas, no debe existir información vedada en las organizaciones. Al socializar la información desde unas estructuras de comunicación eficientes se logra el COMPROMISO de todos, compromiso que no es otra cosa que la obligación ética que se adquiere con uno mismo y con la entidad y obliga ética, moral y socialmente con su desarrollo.

Asimismo, la socialización de la información abre paso a la posibilidad de compartir responsabilidades relacionadas con las actividades de la organización.

¿Qué significa compartir responsabilidades? en términos generales, es la posibilidad de tomar parte activa en los procesos de toma de decisiones de la organización. de igual forma, es la participación en las decisiones de consenso realizadas en los equipos de trabajo, es participar en la definición de los objetivos de la organización, de la creación de toda la cultura interna, de la resolución de conflictos y en últimas de sentirse parte de la organización alcanzando el más alto nivel de sentido de pertenencia.

Adicionalmente, con el fin de socializar la información de manera organizada se requiere conformar una Estructura de Comunicación dividida en dos subestructuras: una interna que cumpla el objetivo de dicha socialización a través de medios y escenarios adecuados y una segunda subestructura que cumpla con el objetivo externo de comunicar a través de las Publicidad, de las Relaciones Públicas y de la Información Comercial.

Es oportuno advertir que: “Facultar no es magia consiste en unos pasos sencillos y mucha perseverancia” (Blanchard y otros. 2004) No se trata entonces de darle poder al ser, más bien se trata de liberar ese conocimiento, esa experiencia y esa motivación  que ya posee.

Finalmente es bueno señalar, que todos los integrantes de la organización necesitan volver a aprender cómo tomar la iniciativa, ser responsables y estar facultados para decidir. Para facultar se necesita menos estructura administrativa burocratizada, pero si debe haber una estructura más plana, que tenga dirección y genere impacto. Hay que tener en cuenta que a menos que el FACULTAR empiece en los líderes -de la cima a la sima-  no irá a ninguna parte.

c) CREAR AUTONOMÍA POR MEDIO DE FRONTERAS

Las fronteras dan autonomía para el ejercicio del empoderamiento y los colaboradores desarrollan de manera real las tres áreas de poder señaladas por Rowlands (1997): a) la personal, como desarrollo del sentido del yo, de la confianza y la capacidad individual (poder propio); b) la de las relaciones próximas, como capacidad de negociar e influir en la naturaleza de las relaciones y las decisiones, (poder con) y c) la colectiva, como participación en las estructuras políticas y acción colectiva basada en la cooperación.(poder para). Según Jo Rowlands, una de las autoras contemporáneas más prolíficas en estos temas, el empoderamiento significa “la habilidad de tomar decisiones” en cuestiones que afectan la vida de una persona.

En consecuencia, se deben crear unas fronteras de manera consensuada por los equipos de trabajo, que permitan brindar autonomía Esto significa que los colaboradores se ven obligados a  aprender nuevas maneras de realizar su labor y, lo más importante a pensar en equipos.

Por tanto, es importante señalar desde la perspectiva de Rowlands en su primer poder (poder propio) como el colaborador toma conciencia de su respeto por los demás y por sí mismo en el trabajo en equipo y aumenta su confianza en él.

También, es importante señalar la importancia del segundo poder (poder con) al determinar como la autonomía de la organización le permite decidir sobre su vida y sobre el desarrollo de sus acciones de manera responsable.

Igualmente, (poder para) la movilización le permite identificar desde lo colectivo sus intereses, amén de poder trasformar las relaciones y las estructuras de poder, el poder de los equipos actuando de manera cooperativa.

Resumiendo, la forma en que se debe construir autonomía con  los líderes es trazando unas fronteras, unas áreas que generen responsabilidad, recuerde, los seres están facultados con menos estructura, más plana y de impacto. Una aproximación de límites de esas áreas se encuentra respondiendo los siguientes interrogantes: Valores: ¿Cuáles son sus guías éticas y morales? - Propósito: ¿En qué negocio está usted? - Imagen: ¿Cuál es su visión de futuro?  - Metas: ¿Qué, cómo, cuándo y dónde hace usted lo qué hace? - Roles: ¿Quién hace cada cosa? - Estructura organizacional: ¿Cómo apoya lo que quiere hacer?  

Próxima entrega: REEMPLAZAR LAS JERARQUÍAS CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.
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1. CONFORMAR UN EQUIPO DE TRABAJO

Ensayo: LIBERANDO EL PODER DEL SER HUMANO

OBRA: TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE

Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita

El  empoderamiento es, más que una moda administrativa, una filosofía que nace de reconocer el poder del ser humano en la gestión colectiva y participativa.

Dicho en otras palabras es un proceso por el cual las personas al reconocérseles su poder, fortalecen sus capacidades, confianza, visión y protagonismo como grupo social para impulsar cambios positivos de las situaciones que viven.

Por consiguiente si lo entendemos como un proceso, éste debe seguir unos pasos secuenciales que permitan su implementación; el primero de ellos es el de conformar un equipo de trabajo que coadyuve la búsqueda de información, el segundo trata del tema de socializar la información, el tercero crear autonomía por medio de fronteras y el cuarto reemplazar las jerarquías con equipos autodirigidos.

En este orden de ideas se puede afirmar que el proceso del empoderamiento es polivalente y de carácter social. Allí el liderazgo, la comunicación y los grupos auto dirigidos van a sustituir las viejas estructuras piramidales y mecanicista por un nuevo modelo más horizontal, más plano, con decisiones de consenso en los equipos autodirigidos.

Paralelamente se debe entender que el proceso de empoderamiento debe implementarse gradualmente, partiendo de la capacitación, el entrenamiento y formación del personal para que aprenda y aprehenda a tomar decisiones y su primer paso debe ser escuchar a los demás, que es el mejor camino para involucrar a las personas en el camino del empoderamiento. Quien empodera es el líder y los empoderados son los futuros líderes que lograran que la organización funcione acertadamente.

Ahora bien, el nacimiento del empoderar a los colaboradores está íntimamente relacionado con los niveles de conciencia por un mayor valor del ser humano en el trabajo y de la convicción según la cual con mayor responsabilidad la gente actúa más solidariamente y con una mayor objetividad. Aquí el empleado deja de ser esa persona aislada de la empresa que está solamente por una remuneración económica y pasa a ser un colaborador que conjuga sus interese con los de su organización y los del mundo circundante.

Como si fuera poco, la filosofía del empoderamiento llega de manera disruptiva a modificar los procesos de trabajo dominantes y domesticantes por un modelo que  libera a los colaboradores a través del trabajo en equipo autodirigido por medio de la acción colectiva y participativa, generando mayor confianza y obteniendo mayor responsabilidad en cada uno de los colaboradores.

Adicionalmente vamos ahora a describir de manera sucinta los pasos secuenciales de la implementación de un  modelo de empoderamiento dentro de una organización. El desarrollo del tema de manera profusa se verá específicamente en la segunda parte de la obra y en el primer paso de la travesía del Líder Polivalente.

1. CONFORMAR UN EQUIPO DE TRABAJO

Si partimos de la premisa que reza “El pensamiento es ante todo un  fenómeno colectivo”, no  piense en soluciones individuales, arme un equipo que piensa mejor y con sinergia.

Por consiguiente, en los equipos existe una conciencia mayor de la necesidad de participación de las  personas, que parte de una renovada consideración del trabajo y del trabajador en la organización.

Por ende, generar un equipo de trabajo a partir de la premisa que reza: “El modo de pensar  que condujo al éxito en el pasado no llevará al  éxito en el futuro” es el primer paso de la implementación del empoderamiento. Equipo que debe orientar su accionar y objetivos a la búsqueda de información para socializarla con todos los colaboradores y así generar la confianza necesaria para responsabilizarse del éxito de la travesía del Líder Polivalente.

Inclusive, es imperioso considerar que el primero que debe cambiar su forma de pensar es el líder, ahora va a trabajar en equipo y debe enfrentar el reto con aquellos que se preparen o estén preparados para dirigir en el nuevo contexto,  vamos en pos de la información no solo para ver lo que debemos mejorar o cambiar, no, vamos por lo  irrealizable para poder alcanzar la utopía.

En fin, la labor del equipo es también contextualizar el trabajo entendiendo que el liderazgo no  consiste, como piensa una gran mayoría, en lograr que otros hagan  las cosas, sino, como dice el Líder Polivalente; liderazgo es hacer que los demás amen lo que hacen.

Después de cumplir estas labores iniciales de compilación de información, este equipo de trabajo a través de su aprendizaje debe dar el paso definitivo en el fortalecimiento de su acción futura como equipo autodirigido que estructure su trabajo en un proceso que integra a todos los niveles de la organización por igual.

Próxima entrega: “SOCIALIZAR LA INFORMACIÓN”

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VALORES COMO CREENCIA DEL SER

2. VALORES COMO CREENCIA DEL SER

Ensayo: VALORES: EL DEBER SER DEL SER

OBRA: TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE

Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita

Es interesante examinar el problema también desde la perspectiva de las creencias en su relación con los valores. Si las creencias son el firme asentimiento y la conformidad autónoma con algo  y los valores son algo intrínseco al ser y orientan nuestra conducta, entonces al creer en ese algo llamado valores tenemos un compromiso con ellos  y son las bases de lo que deseamos vivir.

En tal contexto vale la pena ver los Valores desde lo empresarial, para lo cual traigo a referencia la definición que da Samuel C. Certo  en su obra de Administración cuando hace referencia a los valores: “Los valores son escalas de importancia que un individuo otorga a varios factores del entorno.  Los valores tienden a ser formas de ver la vida y son influenciados por los padres, grupos de compañeros y amigos.  Los valores tienden a  guiar las acciones y los juicios de las personas en diversas situaciones.  En ese orden de ideas, los valores del lugar de trabajo de un individuo se definen como los conceptos, principios, personas, objetos o actividades que él o ella consideran importantes. Los valores son aquellos elementos por los cuales una persona puede sacrificarse y trabajar con esfuerzo.  En el lugar de trabajo, factores como la remuneración, el reconocimiento y el estatus, se catalogan como valores comunes”

En todo caso, al entenderse como los peldaños de una jerarquía, los individuos les dan importancia a varios factores del entorno y tienden a ser maneras de ver la vida, en la cual son influenciados desde los entornos sociales por los padres, los grupos de compañeros y los amigos.  Sin embargo la propuesta difiere en cuanto a no tener dicha jerarquía sino a interpretar los valores como guías de acción que orientan los juicios de las personas en disímiles escenarios y contextualizados en tiempo y espacio con estructuras más planas. 

TAXONOMÍA DE VALORES PARA LA TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE

Retomando el eje axiológico como el todo en referencia a un concepto que denominamos al inicio como los valores predominantes en una determinada sociedad, mi punto de vista se enfoca a determinar la necesidad de unos valores en la dimensión de la Travesía del Líder Polivalente.

Valores para cimentar el equipo. Es mi pensamiento, que esta primera etapa del viaje no es nada fácil. DEVELAR PARA CREAR, preparar el equipo para la tarea de develar todo lo oculto en ese mundo que no se ve, se encontrará un camino lleno de obstáculos -si no los tuviera no sería sugestivo el viaje- nada más importante que superar los tropiezos, reconociendo que es más importante aquel que se levanta que aquel que  nunca ha caído. Para pescar un pez grande lo ideal es ponerse a pescar, siempre habrá dificultades por ello es necesaria la preparación a través de valores, en este aspecto hay que tener creencias que permitan establecer el proceso de la travesía, esos valores básicos de cimentación de los líderes que propongo son: Utopía, Fe, Amor, Ayuda Mutua, Solidaridad y Lealtad. 

Valores para fortalecer las multihabilidades. No es fácil el siguiente paso, ALTERAR PARA CREAR es alterar la cultura subyacente es continuar la travesía por entre riscos y acantilados descubriendo enemigos del cambio que se van a oponer a esa alteración del statu quo por lo tanto se necesita de valores que actúen como una guía, como una brújula que oriente a los líderes Polivalentes para poder conducir su vida y la organización de manera competente.  Mantener el statu quo, las zonas de confort, es fácil porque la exigencia simplemente es flotar con la corriente, cuando se propone alterar ese statu quo, acabar con las zonas de confort, es cuando es difícil por cuanto la exigencia ahora es nadar contra la corriente. Esto se puede lograr, de un lado al socializar toda la información para generar confianza y de otro al desarrollar las multihabilidades de los equipos de trabajo con base en valores como la Creatividad y la Innovación.

Valores para vencer obstáculos. Cabe entonces preguntarse, cuáles son los valores que permitan al equipo vencer obstáculos para CREAR EL NUEVO CONTEXTO. A partir de la responsabilidad generada en el equipo a raves del facultamiento les permitirá al equipo conectar con el origen de todo para vencer ante los múltiples obstáculos, ahora tendrá que enfrentar el líder y su equipo  de trabajo la tarea de aprehender de nuevo a tomar iniciativas y ser responsables de conectar los deseos reales con lo realizable, crear un nuevo contexto a partir de valores elementales para vencer obstáculos tales como: Compromiso, Ética y Persistencia.

Valores para enaltecer la ejecución. Dentro de este contexto alterado, corresponde ahora ejecutar tareas propias para COCREAR LA AUTONOMÍA. Delimitando fronteras en el ecosistema total a través de un modelo que genere autonomía al demarcar fronteras de responsabilidad en una estructura plana, construida autónomamente desde los equipos. Con toda certeza se puede afirmar, parafraseando a Hammer y Champy  : las organizaciones reinventadas no se van a parecer mucho a las de hoy, y las formas en que compran, hacen, venden y entregan productos y servicios serán bien distintas, por ello y para poder desarrollar lo creado en el nuevo ecosistema y enaltecer su ejecución se necesitan valores como Motivación, Sinergia y Experticia

Valores supremos de la organización. Voy concluyendo, los Valores supremos son aquellos inamovibles de la Doctrina Suprema, son la base para la creación de crecimiento en lo moral y en lo ético, creencias doctrinales, valores que no responden simplemente al mercado o a sus alteraciones, deben responder es a la forma de ser, de entender la organización y de llevarlos a la práctica, a la realización de las necesidades que se van a satisfacer de los seres que componen ese mercado, que son quienes afectan el mercado en la realidad.

Veamos ahora: ¿Quiénes son los llamados a formular los Valores Supremos de una organización? Siguiendo los lineamentos del Líder Polivalente deberá ser un equipo autodirigido conformado por seres inmersos en sus propios valores y con espíritu creativo e innovador, que les permita ser los artífices de la ejecución en la CIMA.

Hay otro aspecto vital, ¿Cuántos deben ser los Valores Supremos? Lo supremo es singular, es el grado más alto en una estructura y  no tiene superior en su especie. Lo supremo es algo decisivo para el desarrollo de la doctrina organizacional. Una propiedad de los conjuntos matemáticos nos dice que si el supremo existe, entonces es único. Desde tal perspectiva deberían ser máximo entre uno y tres y con una característica esencial: ser de largo aliento, perennes en el tiempo. 

Importante acotar ahora, en qué áreas de la organización deben tener origen los Valores Supremos. Indiscutiblemente no deben proceder de las áreas tradicionales de la organización, no deben ser estrategias sino creencias que deben proceder del contexto oculto, no es lo que se dice sino lo que no se dice, por tanto, hay que escudriñar en la clase de valores a listar, descubrir con saturada honestidad lo que realmente es doctrina. Las áreas  deben entonces ser cosmogónicas con origen en la génesis de la organización, en el contexto oculto, en el caos. Así los Valores Supremos deben contener carga genética y ser el ADN de la organización.

He aquí, a mi juicio los criterios a tener en cuenta para “seleccionar” los Valores Supremos. Deben ser descubiertos, deben provenir de los valores intrínsecos de los integrantes de la organización, de sus fundadores. Se requiere profundizar en lo que son, lo que piensan y cómo actúan esos actores internos de la organización, en la organización. Los Valores Supremos deben delimitar lo que preserva la organización, es decir, deben ser marco referencial del fin último de la entidad, de la Finalidad Suprema de la organización.

COLOFÓN

He dejado para el final un concepto de suma importancia y sin el cual esta línea de argumentación desarrollada podría quedar inconclusa, hay que entender el deber ser del Líder Polivalente, que se da desde los valores y principios necesarios para enfrentar la travesía, para superar los obstáculos, para ejecutar el éxito en la CIMA pasos que le han permitido reinventarse y reinventar la organización dándole vida a la dimensión del reto. ¿Quién obliga a reinventar, de dónde proceden esas necesidades de cambio revolucionario, cómo enfrentar  la situación a través de la planeación? Surgen de la necesidad de crear lo nuevo, de dar un salto cualitativo desde los cambios progresivos, caducos e inoperantes, a los cambios disruptivos y revolucionarios. Surgen del deber ser del Ser

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QUIENES SON LOS CULPABLES DE LA CRISIS DE VALORES

1. QUIENES SON LOS CULPABLES DE LA CRISIS

Ensayo: VALORES: EL DEBER SER DEL SER

OBRA: TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE

Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita

La dimensión axiológica del Líder Polivalente no puede estar exenta de su carácter ecléctico, me explico, es una dimensión inmersa en diferentes tipos de valores tales como: humanos, sociales, morales, éticos, estéticos y espirituales. La axiología nos conduce a ver cuáles son esos valores predominantes en una sociedad, sin embargo es bueno decir que este ensayo haré énfasis en los Valores necesarios para obtener éxito en la Travesía del Líder Polivalente y sus complementos a partir de ilustrar lo que en mi real entender es el origen de  la crisis de valores en mundo actual.

A partir de esta premisa y antes que realizar una taxonomía de Valores para determinar espacios y tiempos de su aplicación, indicaré el por qué se afirma que en el mundo de hoy la gran crisis no es económica como a afirman muchos, sino una crisis de Valores originada por elementos económicos como pensamos otros tantos. Un enfoque interesante a este tema bien puede ser el siguiente: es la crisis de valores equivalente a la ausencia de estos en nuestra sociedad, o mejor es pensar que la crisis está dada por la falta de una orientación adecuada para enrumbar nuestra vida haciendo uso de los valores en su momento oportuno.

a) QUIENES SON LOS CULPABLES DE LA CRISIS

Cabe entonces preguntarse si tomamos como válida la segunda opción del postulado: ¿Quién o qué es el culpable de que esto ocurra?

Debemos comprender, que las respuestas a este interrogante son, de un lado bastante complejas y de otro muy diversas. Especularé un poco. Alguien podrá asegurar que es el modelo educativo que no cumple con su misión de formar a las personas en lugar de llenarlas de conocimientos que en la mayoría de los casos no son de utilidad alguna en el devenir de quienes los reciben. Otros dirán que es la familia la culpable por cuanto es allí donde se están dando los primeros pasos de la formación del carácter de los niños o que la descomposición familiar dada por la ´participación de la mujer en la sociedad ha dejado sin “tiempo” para atender los hijos. Unos más culparán a la crisis del matrimonio avenida hoy a debates acerca de la sexualidad de los componentes de una pareja. No faltará quien opine que la culpable es la  incapacidad para cultivar valores y concluya entonces inquiriendo por el dónde están los valores, adónde fueron a parar. Seguramente otros estudios nos dirán que educación y la familia son dos componentes de la crisis y en ese sentido cobra fuerza la argumentación que sostenga y cuestione el rol de los gobernantes y la postura de estos frente a la facilitación o no de los medios suficientes para impulsar la calidad del aprendizaje en escuelas, colegios y universidades y finalmente se pregunten cómo es que se promueve -si se hace- la participación de la familia en la educación de sus hijos.

En consenso con la ideología, doctrina y características del líder polivalente esta última parte es vital, pero profundizando más allá de la necedad de culpar a un gobierno o culpar a unos gobernantes: ¡es el MODELO ECONÓMICO la razón de la crisis de valores!

En primera instancia, puedo afirmar que el problema radica en el mal matrimonio entre Modelo Económico y Modelo Educativo en el cual lo educativo depende siempre de lo económico. Un modelo ya no solo neoliberal sino ultraliberal en el cual la educación solo juega el rol manipulador en busca de unos seres que se “forman” para engrosar las inmensas filas del desempleo y del consumismo. Un modelo económico que impone a la gente -a través de la educación-  el papel de espectador y no de actor de su propio destino.

Es importante recalcar cómo el capitalismo salvaje bajo la premisa de la competitividad ha convertido a los trabajadores en todas las empresas en autómatas y reproductores del modelo individualista, egoísta y “especializado” donde la tarea específica es la reina y la polivalencia es el pecado. Un modelo económico que ha subyugado asuntos de la importancia de la salud al simple negocio y a la reproducción del modelo de resultados económicos en el cual  impera la acumulación del capital por encima de ser humano, olvidando que la salud debe tratarse de manera integral, holísticamente en busca de los equilibrios perdidos. Que la educación se ha venido especializando cada día más en “producir” títulos y no en compartir conocimientos.

Vale traer aquí, con el propósito de complementar mi tesis, el pensamiento de Ben Schneider en la obra POST CRISIS, en el análisis realizado por Daniel Goya:  “Durante los capítulos del libro, Schneider se encarga de mostrar y revelar el verdadero poder que tienen las empresas hoy día. Algunas de ellas capaces de acumular la economía de más de un país. Entonces, surge la frase más popular de los cómics: un gran poder conlleva una gran responsabilidad. Y así lo entiende Schneider, quien plantea la dualidad a la que se enfrentan las compañías superpoderosas. “Se puede mejorar el mundo o destruirlo. Hay un perfil positivo pero también un lado oscuro”, explica el autor para señalar que el compromiso que deben asumir los directores de la postcrisis no puede ser el mismo de hace diez o veinte años atrás. Ya no hay lugar para gerentes generales que únicamente busquen hacer más ricos a los accionistas y es el público quien al final, en una era de información infinita, decidirá confiar o no en una compañía. Para Schneider la confianza de las personas será el verdadero gran activo de una empresa de la postcrisis y el trabajo de generar esa confianza, cultivarla y acrecentarla será vital para la buena salud no solo moral, sino también financiera de la compañía”.

Debe quedar bastante claro que este pensamiento, en mi concepto, es solo complementario a los postulados del Líder Polivalente, quien propugna por cambios disruptivos y no meramente progresivos como los plantea Schneider. Sin embargo es un aporte importante en torno a la dignidad del ser y a la recuperación de sus valores.

La crisis es la mejor oportunidad para morir, sin embrago para el Líder Polivalente es la única forma de renacer, de reaventarse y reinventar a las organizaciones, si no fuera por la crisis no existiría el Líder Polivalente. Séneca dijo: “Gozan los ánimos fuertes en las adversidades, al igual que los soldados intrépidos triunfan en las batallas”. Ahora le decimos a Seneca que ya no es suficiente ganar batallas, debemos ganar las guerras y la crisis nos sirve en bandeja de plata el éxito, parafraseando a Lenin quien afirmaba: “¡La crisis está madura! ¡Contemporizar se convierte en un crimen! ¡Hay que realizar inmediatamente la revolución y tomar el poder, de lo contrario todo se habrá perdido!”

Próxima entrega: “VALORES COMO CREENCIA DEL SER”

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