2, Clases de Liderazgo (Capítulo segundo de la obra Liderazgo Polivalente)
Autor Fabio Alberto Cortés Guavita
Bogotá, Colombia
He aquí, a mi juicio el sustento para afirmar que el líder transformador se caracteriza por un rechazo tajante al pasado y a una distinción borrosa entre la audacia y la aventura, y sin ambages hay que reconocer que éstos cuentan con unos niveles de inteligencia superior y son carismáticos, sujetos a una especie de ceguera situacional con un ego en ocasiones enfermizo. Son triunfalistas, dominantes, agresivos e inagotables, no admiten errores y son considerados desorganizadores-organizadores pero capaces de planear las mejores estrategias.
Autor Fabio Alberto Cortés Guavita
Bogotá, Colombia
Demos un breve
vistazo a algunas de las características personales del Ser, entendido en el
papel de líder y en el impacto que su personalidad pueda causar u originar en
los demás. Con conciencia plena de la caricaturización que se hace del líder y
de la multiplicidad de caracterizaciones posibles, me atrevo a describir un
marco focalizado en tres aspectos centrales a saber: transformador,
administrador y sin proyecto.
He aquí, a mi juicio el sustento para afirmar que el líder transformador se caracteriza por un rechazo tajante al pasado y a una distinción borrosa entre la audacia y la aventura, y sin ambages hay que reconocer que éstos cuentan con unos niveles de inteligencia superior y son carismáticos, sujetos a una especie de ceguera situacional con un ego en ocasiones enfermizo. Son triunfalistas, dominantes, agresivos e inagotables, no admiten errores y son considerados desorganizadores-organizadores pero capaces de planear las mejores estrategias.
“Paradójicamente
estos transformadores pierden la noción del tiempo y envejecen
conservadoramente por su incapacidad para acompañar la evolución del progreso
social”[1]
Ahora bien, tenemos al líder administrador, que en un modelo agotado es continuista ante demandas
de cambio y en un modelo eficiente es capaz de administrar con eficacia la
propia dinámica del sistema. Se caracteriza por su pragmatismo y desconfianza
por las ideologías, es perseverante que hace de la direccionalidad su empresa.
Su ego es bastante desarrollado y es competitivo, quizá tan personalista como
el transformador pero sin pretender ser protagonista de la historia, más bien
busca administrar las situaciones.
Justo es decir, que prefiere encontrar el desarrollo de los hechos y no
las reglas a través de las cuales se crearon las situaciones. En uno de los
extremos de un continun es un
conductor hábil del cambio gradual seguro y perseverante en busca del progreso
social y en el otro extremo un dirigente fuera de contexto arrastrado por las
circunstancias. En ambos casos aborrece las decisiones trágicas.
Finalmente en esta taxonomía, tenemos al líder sin proyecto social el
cual espera que los modelos dinámicos
resuelvan sus problemas sin liderazgo, es el mayor individualista que busca
imponer su proyecto personal para satisfacer su ansia de poder. Conocedor de
las debilidades humanas, utilitarista del clientelismo, ambicioso y
egocéntrico, acomoda su laxa moral a las circunstancias como salida a su pobreza
intelectual y compensa sus deficiencias con astucia, viveza y agilidad mental,
así como con un gran sentido de la oportunidad.
Vale una digresión, recordemos a Marx cuando dice que: “los hombres hacen la historia, pero no en
las circunstancias que ellos eligen” Hay líderes que quieren hacer la
revolución en épocas de prosperidad y administradores que navegan en el
gradualismo cuando el sistema está agotado en sus posibilidades de progreso. La
historia esta llena de ejemplos de líderes innovadores sin oportunidad de
innovar y situaciones declinantes que reclaman la innovación sin líderes ni
fuerzas transformadoras, pareciera que nacimos en el lugar equivocado.
Tras esta digresión, aclaremos que el liderazgo administrador y
especialmente el transformador parecen inevitables como tractores y locomotoras
en la historia arrastrando siempre las mayores posibilidades. El sistema
empresarial y organizacional requiere generar los líderes que necesitan para
cada situación a tiempo pero Líderes Polivalentes, con valores y con espíritu
creativo e innovador, que les permita ser los artífices de la reinvención.
Demos ahora un
vistazo a lo que piensan otros autores acerca de los tipos de liderazgo y
encontraremos un planteamiento interesante de Robert Tannenbaum y Warrem Smith
en su obra “How to Choose a Leadership Pattern”
citado por
Samuel Certo en su obra Administración Moderna. De esta obra extractamos la gráfica __ que
explica a la manera de un continun el
comportamiento de los líderes en cuanto a la toma de decisiones y lo cual da
una clasificación entre los dos extremos de dicho continun de la siguiente manera:
“El gerente
toma una decisión y la anuncia”[2]. Es
el extremo de intervención de mayor autoridad por parte del gerente cuando es
este quien identifica el problema, analiza las opciones, escoge la alternativa
y pide a sus subalternos que la implementen.
Siguiendo con
la taxonomía tenemos “Al gerente que ‘vende’
la decisión” como en el caso anterior el gerente es quien identifica el
problema y toma su decisión persuadiendo a sus subalternos para la aceptación
de su decisión.
Ahora tenemos
un paso más. “El gerente presenta ideas y motiva las preguntas” Después de
tomar el gerente la decisión trata de ganar espacio con la gente al proponer
que presenten preguntas acerca de la decisión tomada.
Adaptación de
la figura que aparece en la obra de Samuel Certo. P.328
Sigamos con el
continun, ahora el “gerente presenta
una solución sujeta a cambios”. En esta oportunidad el gerente le permite a sus
subalternos participar en el proceso de decisión, sin embargo se reserva la
responsabilidad de identificación del problema y diagnosticar sus alternativas.
Llega entonces a una decisión tentativa la cual propone con la característica
de que la modificaría de acuerdo con los demás, pero en últimas la toma de
decisión es suya.
Un paso más:
“El gerente presenta un problema, recoge las sugerencias y toma la
decisión"” Por primera vez da la oportunidad a sus seguidores de presentar
soluciones antes que el gerente, sin embargo nótese que es este quien define
cual es el problema para presentar a los demás.
Cada vez más
cerca del otro extremo del continun,
ahora “El gerente define los límites: le pide al equipo que tome la decisión”.
Es decir el gerente define el problema y marca unas fronteras dentro de las
cuales debe actuar el equipo y luego se reúne con ellos para definir la
solución y tomar una decisión.
Por último
llegamos al “extremo democrático”: “El gerente les permite a los empleados
funcionar dentro de los limites definidos por el superior”. El grupo entero identifica y evalúa el
problema, implementa soluciones alternativas y selecciona una de ellas para su
implementación.
Una aclaración
sobre las comillas en “extremo democrático”, la razón si bien el equipo toma
decisiones, estas se enmarcan en unos límites trazados por el superior, es
decir, este modelo está inmerso en el modelo jerárquico que hay que destruir.
Los equipos polivalentes y autodirigidos como se verá más adelante deben acabar
con el mito del “superior” y dar paso a la igualdad entre pares para tomar
decisiones en un marco donde los supuestos del conocimiento son revaluados con
carácter empoderado.
Próxima entrega: CUALIDADES Y
CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
