Sentido de Pertenecia Solidario

LA CONJUNCIÓN DE INTERESES DE LOS MIEMBROS, LOS USUARIOS O DEL INTERÉS GENERAL

Nada más pragmático para entender el contexto de este principio que la aplicación de una de las tendencias modernas de administración que en mí entender llegó para quedarse y no ser una moda más: Empoderamiento. Fabio Alberto Cortés Guavita

Contextualicemos un poco la situación, la queja más escuchada en cualesquiera cantidad de organizaciones sociales y solidarias gira en torno a la falta de sentido de pertenencia de los asociados. Si las entidades se detuvieran a observar y entender el porque de la deserción y de esa falta de compromiso seguramente se encontrarían con situaciones parecidas a la que voy a comentar.

¿A dónde apuntan el interés personales del asociado? ¿Tienen proyecto de Vida el asociado? ¿Será que la empresa solidaria le ayuda a resolver esos intereses personales?¿Acaso los intereses personales se pueden enfocar en la misma dirección de los interese de la institución?

Estos interrogantes son de fácil solución se dice que solamente un 7 % de la población cuanta con proyecto de vida y con certeza aseguraremos que el 100% de las personas que ingresan a una cooperativa, mutual o fundación no tienen proyecto de vida.

Lo lógico es que la capacitación básica que se de a los futuros asociados debe contemplar aspectos como los siguientes:

Proyecto de vida del asociado con objetivos claros, metas realizables y comprensión de los deberes y derechos que va a pactar con la entidad que le brinda la posibilidad de ingresar. El Sentido de Pertenencia se logra solamente en la medida que una persona comprenda y acepte la responsabilidad que implica su ingreso a la solidaridad contractual.

El proyecto del asociado no se puede quedar en la intención sino que lo debe desarrollar, y esto se logra a partir del momento en el cual los intereses individuales estén orientados en la misma dirección que los intereses de la empresa solidaria. Pero no basta con el éxito individual y el empresarial si no estamos inmersos en la búsqueda del éxito del mundo circundante

Desarrollo Social sostenible es un término aplicado al desarrollo económico y social que permite hacer frente a las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades, satisfacer las necesidades básicas de la humanidad, comida, ropa, lugar donde vivir y trabajo. Los límites para el desarrollo no son absolutos, sino que vienen impuestos por el nivel tecnológico y de organización social por eso hay que mejorar tanto la tecnología como la organización social para abrir paso a una nueva era de crecimiento económico sensible a las necesidades ambientales

"Empoderar" es una filosofía aplicable con más razón a las empresas solidarias, empoderar nace de la conciencia de un mayor valor del ser humano en el trabajo y de la convicción de que, cuanta más responsabilidad se da, la gente actúa más solidariamente.

Solamente conjugáremos los interese de los asociados, los de su organización solidaria y los del mundo circundante en el momento que logremos a través de la educación solidaria comprometer a los asociados en el Sentido de Pertenencia real, a través del empoderamiento.

Trabajando en Equipo

EL TRABAJO EN EQUIPO, UNA DISCIPLINA QUE HAY QUE APRENDER Por Esteban Owen

Uno de los énfasis más importantes de quienes marcan el rumbo en el management moderno está orientado a destacar la importancia del trabajo en equipo. Al punto que cada vez con más insistencia los responsables de reclutamiento de las empresas están indagando en las aptitudes para el trabajo en equipo por parte de los candidatos a ocupar posiciones vacantes.

No es necesario ahondar demasiado para comprender las razones del interés por rescatar a los individuos del aislamiento de sus cubículos. Es claro que la conformación de equipos de trabajo facilita y vehiculiza el hallazgo de soluciones y la generación de planes de acción que difícilmente puedan surgir de mentes atomizadas.

Una eventual encuesta entre líderes de empresas mostraría la coincidencia en la fe que los managers profesan hacia el trabajo en equipo. Una indagación más profunda en las prácticas cotidianas de la gran mayoría de estos mismos dirigentes empresariales revelaría, sin embargo, un gran déficit de comprensión acerca de las estrategias y los mecanismos que llevarían a sus empresas hacia el verdadero éxito en el camino del trabajo en equipo.

Y pondría en evidencia, simultáneamente, las sutiles trampas del inconsciente que obstaculizan el desarrollo de verdaderas formas de organización que legítimamente pudieran merecer el certificado de "equipos de trabajo".

CONFLICTO DE IDEAS VS. CONFLICTO A SECAS

Si pudieran establecerse indicadores que sirvieran para medir el grado de un equipo de trabajo, uno de los que recibiría mayor ponderación sería el conflicto de ideas. La libertad para plantear ideas conflictivas es vital para el descubrimiento de novedosas soluciones creativas.

Las más de las veces en las empresas, sin embargo, el conflicto de ideas es sinónimo de conflicto a secas. Es decir, el conflicto se plantea en un nivel interpersonal, o incluso interdepartamental. Si el conflicto de ideas no es adecuadamente encauzado, conducido de acuerdo con una estrategia organizacional, mantiene un signo de disolución antes que de búsqueda corporativa.

Peter Senge estableció a principios de los ’90 la distinción entre diálogo y discusión, destacando la importancia de ambos componentes en el proceso de aprendizaje de los equipos. Sus conclusiones se basaban en aportaciones anteriores de David Bohm, quien reconoció el hecho de que el pensamiento es ante todo un "fenómeno colectivo".

"Nuestro pensamiento es incoherente", afirmaba Bohm, y no podemos mejorarlo en forma individual ya que "surge de nuestro modo de interactuar e intercambiar un discurso recíproco".

"Colectivamente podemos ser más agudos e inteligentes de lo que somos en forma individual. El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos", afirma Senge (La quinta disciplina; Granica, 1992).

En este contexto cobra sentido cada uno de los dos momentos del aprendizaje en equipo propuestos por Senge: el diálogo y la discusión.

SUSPENDER LOS SUPUESTOS

Un diálogo bien encaminado ayuda a poner de manifiesto las incoherencias del pensamiento de los integrantes del equipo (incluyendo los prejuicios), al colocar a las personas en un lugar que les permite observar sus propios pensamientos como desde un lugar exterior.

Este es precisamente uno de los mayores desafíos del aprendizaje en equipo, y una condición para que éste sea realmente fructífero. Por eso Senge propone un ejercicio (más que un ejercicio, una "disciplina" que requiere una enorme ejercitación), al que define como "suspensión de los supuestos".

Suspender los supuestos consiste en mantenerlos como colgando delante de nuestros ojos, "accesibles para el cuestionamiento y la observación", dispuestos a que sean sometidos a examinación.

Pero aquí es donde aparece una de las barreras más difíciles de vencer para lograr un verdadero clima de equipo. Porque suspender los supuestos requiere adentrarse en un terreno en el que no todos están predispuestos. Es el momento en que aparecen los mecanismos de defensa, el temor ante la amenaza de exponer nuestros razonamientos al cuestionamiento de los demás.

Los mecanismos de defensa están reforzados en la mayoría de las organizaciones empresariales por la creencia que aquellos que ocupan posiciones clave o de liderazgo, deben tener respuestas adecuadas ante cada situación. La necesidad de aparentar un saber sin fisuras bloquea la riqueza que deviene de exponer los pensamientos propios al escrutinio de la mirada del grupo.

Un equipo efectivo debe desarrollar la capacidad de analizar no sólo lo que ocurre "afuera", en el ámbito de los negocios, sino también "adentro" del propio grupo.

CONFIANZA COMO ENTRE AMIGOS

Uno de los secretos que plantea Senge para superar estas restricciones, es la generación de espacios donde los actores puedan percibirse como colegas, y más aún, como amigos. Los integrantes del equipo deberían poder decir las cosas tal como las dirían al encontrarse con sus amigos durante una cena.

"Suspender los supuestos –dice– supone cierta vulnerabilidad. Tratarse como colegas reconoce el riesgo mutuo y establece cierta seguridad para afrontar el riesgo." Esta actitud debe venir precedida de un renunciamiento voluntario a los privilegios de la jerarquía. La jerarquía actúa como antídoto a un diálogo sin atenuantes. Pero también los extremos inferiores de la cadena de mando, más habituados a callar sus opiniones, deben renunciar a la seguridad del silencio para que todo el esquema funcione.

Es en un escenario de estas características donde puede desarrollarse sana y creativamente la segunda instancia del trabajo de equipo: la discusión. Si no existe la confianza como fundamento del quehacer grupal, la discusión degenera en un enfrentamiento con vencedores y perdedores, pero sin ningún proceso capaz de conducir a la decisión de nuevos cursos de acción.

Mientras que en el diálogo ocurre la presentación de todos los puntos de vista posibles y la búsqueda de un punto de vista nuevo y compartido, la discusión conlleva la defensa de perspectivas particulares con la finalidad de alcanzar conclusiones y tomar decisiones respecto de cursos de acción futuros.

Ambos momentos –el diálogo y la discusión– convergen y fluyen de uno a otro a través de un movimiento continuo en la vida de un equipo. Con el tiempo se va generando una confianza entre los integrantes del equipo, que nace en el momento del diálogo pero se traslada al tiempo de la discusión.

En palabras de Senge, “aprendemos el arte de mostrar una posición con respeto en vez de ser respetados por nuestra posición. Cuando corresponde defender un punto de vista, lo hacemos con mayor gracia y menos rigidez”.

EL ÁRBITRO

En vista de la cultura viciada que impera en la mayoría de las organizaciones empresariales, marcada por los celos y la desconfianza mutuas, la vida de los equipos –como microcosmos de la organización en su conjunto– debe ser desarrollada a partir de un proceso de aprendizaje.

Hasta que los equipos rompan esas murallas defensivas y sus miembros alcancen el grado de confianza necesaria, suele ser necesaria la figura de un “árbitro”. La función del árbitro es, fundamentalmente, la de mantener las condiciones para el diálogo, es decir, lograr que se mantenga la “suspensión de los supuestos” de todos y cada uno de los integrantes del equipo.

Pero el equipo debe aprender a prescindir del árbitro, objetivo que logrará en la medida en que adquiera el “hábito” ó la “habilidad” para mantener autónomamente las condiciones explicadas.

Educando la Lengua

La forma, función y significación, son los rasgos o cualidades objetivas, captables, que caracterizan una palabra o elemento cualquiera distinguiéndolo de otros.

FORMA. En general, la forma de la palabra está determinada por un lexema o semantema más una serie de morfemas, en los verbos, pronombres, sustantivos..., o en los adverbios sólo un semantema, pues carece de morfemas constituyentes, aunque puede llevar algún morfema libre, de tipo aspectivo, un sufijo diminutivo, aunque de manera muy limitada. Generalmente forma y función coinciden: a determinadas formas corresponden siempre las mismas funciones y determinadas funciones son siempre cumplidas por las mismas formas.

FUNCIÓN La función es un investimiento que un signo o sintagma puede llevar para funcionar lingüísticamente. Los lexemas, morfemas y sintagmas sólo se dan aislados, como abstracción a posteriori. Cuando existe un acto lingüístico, estas unidades cobran vida en una organización gramatical, revisten una función, cumplen un oficio, por ejemplo: el oficio de carpintero puede estar desempeñado por Luis, Daniel, Sergio. Cambia en cada caso la forma, pero la función es la misma. La función de un elemento o constituyente en una oración es la relación que éste mantiene con los restantes. Las funciones más estudiadas por la tradición gramatical han sido las funciones sintácticas en los distintos niveles jerárquicos de análisis: sujeto, predicado, complemento, determinantes, nexo., que hoy se tienden a establecer al margen de consideraciones de significado.

SIGNIFICADO. Un plano distinto lo constituyen las relaciones de significado, que subyacen en cada caso a una construcción determinada, y que permiten realizar otro nivel de análisis en el que se establecen esta vez funciones semánticas independientemente de la estructura sintáctica, bajo la cual aparezcan, o bien, funciones lógico-semánticas, como la articulación del enunciado en un tema/rema. También se puede señalar la función privativa, función sintáctica ligada estrechamente a una clase de palabras, que constituye, precisamente, el criterio para establecerla.

La función de sujeto es privativa del sustantivo, si otra clase de palabras la desempeña, se dice que ha experimentado una sustantivación. El sintagma sujeto es aquél con el que se designa quién cumple la acción del verbo, o, desde qué punto de vista semántico, es decir, aquél o aquello de quien se dice o predica algo: En la oración: El niño corre, ‘el niño’, será el sujeto de corre, ya que se puede cambiar este sintagma y colocar otro de la misma categoría, un sustantivo, en su lugar: el gato, el río, el hombre..., corre; por lo tanto, sigue siendo la misma función de sujeto la que cumplen estos sustantivos; incluso, no varía si se le añade una serie de elementos: Aquel cansado niño corre.

El estudio de la gramática puede realizarse desde dos ángulos diferentes: el de categorías (sustantivo, adjetivo, pronombre...) y el de relación de funciones (sujeto, predicado, complementos...). En realidad, un análisis completo debe abarcar ambos aspectos: relación de las categorías, en que se agrupan los signos, sistema de estas categorías y funciones típicas de estas categorías.

SIGNIFICACIÓN. La significación es el plano del contenido de un signo; se identifica con el concepto, en oposición al significante, que corresponde a la imagen. Se distingue el significado léxico, que es el significado que poseen los signos lingüísticos, que remiten, de algún modo, a la realidad extralingüística. Y el significado gramatical, que es puramente lingüístico, que poseen determinadas unidades lingüísticas, que remiten a la organización del discurso: perro, casa, amar, poseen significado léxico. Los pronombres, las conjunciones, los morfemas de género, de tiempo poseen significado gramatical.

Las palabras evolucionan y, a veces, modifican su significado, no obstante, hay palabras cuyo sentido es permanente: los números, los días de la semana, muerte, vida, tierra, agua..., pero puede decirse que casi son excepciones, pues lo habitual es que cambie el sentido. Si se analizan algunos términos como burgués, país, velocidad, al compararlos con el significado que tenían hace algunos siglos, se observa que su significado ha cambiado totalmente. Por otra parte, cada palabra especifica su sentido en relación con las asociaciones conceptuales que proporcionan otras palabras del contexto, así: el término campo, puede ser de batalla, de fútbol, magnético, de minas, de concentración, de patatas, de investigación... Cada palabra cuenta con un significado-base que viene a ser la acepción primera con que cada palabra es definida en el diccionario, se trata del sentido más común y generalizado de cada palabra. Sería lo que se conoce como denotación, conjunto de semas unidos de forma constante y estable a cada unidad léxica, por ejemplo: madre: hembra que ha parido. Pero, hay unos valores léxicos secundarios que se van integrando a las unidades léxicas, son los valores connotativos, unidos a asociaciones subjetivas, promovidas por asociación. La palabra madre: significaría también abnegación, sacrificio, amor.

El valor denotativo es universal y relativamente estable. El valor connotativo, por su raíz subjetiva, es susceptible de variaciones. La figura de la madre no tendrá la misma connotación en una sociedad que idealice la función de la fecundación y cría del hijo, que en otra sociedad en la que esa misma función esté menos sujeta al protagonismo femenino.

Razones de índole psicológica, social y hasta política son determinantes en la decantación de los valores connotativos. El fundamento de la connotación está vinculado a la polisemia del lenguaje, de modo que si cada unidad léxica tuviera relaciones biunívocas con un solo significado, no prosperarían los valores connotativos. Hay valores connotativos diversos y aun contradictorios en una misma palabra, en función del grupo social o de la tradición literaria que lo haya desarrollado, así la palabra asno connotativamente es la torpeza, según la fábula del burro flautista, pero también es la constancia y la sobriedad. De esta manera, denotación y connotación son conceptos que se manejan como opuestos y a la vez complementarios.(1)

"Forma, función y significación," Enciclopedia Microsoft® Encarta® 2000. © 1993-1999 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.

Historia del Mutualismo Colombiano (sexta parte)

MUTUALISMO SIN LÍDERES REALES

Por Fabio Alberto cortés Guavita

“El mayor obstáculo se presenta en las actitudes de las personas que han fomentado la idea del mutualismo, pues ellas mantienen una visión muy anticuada y fuera de contexto de la era presente. Recordemos que muchas de ellas fueron creadas hace 150 años y que aún no han evolucionado en absoluto”. COLACOT.

En tales condiciones no se le puede exigir al desarrollo del mutualismo mayor dinamismo, por el contrario esa es la causa de su lentitud. Por eso se reconoce que a pesar de ser el mutualismo, movimiento solidario más antiguo que existe en Colombia, no ha logrado aún un desarrollo significativo, tal como ocurrió en países como en la Argentina. Entre las causas para ello están: el que las mutuales se limitaran a simples enterradoras sin prestar otros servicios, el haber mantenido una organización administrativa mínima como de mera unión de vecinos, el permanecer anónimas sin solicitar ayuda ni asesoría de otros movimientos, y porque el gobierno nunca ha formulado políticas de promoción, fomento y capacitación para el mutualismo, como si lo ha hecho con el cooperativismo a partir de 1930 y con la acción comunal desde 1960, solamente para nombrar dos sectores de lo que es la Economía Social.

Coincidiendo en las apreciaciones anteriores acera de la dirigencia, la cual tiene serias deficiencias, según la obra de Colacot “Crisis de la salud y el rol de los sistemas solidarios y mutualista en América Latina” según la cual

"El mayor obstáculo se presenta en las actitudes de las personas que han fomentado la idea del mutualismo, pues ellas mantienen una visión muy anticuada y fuera de contexto de la era presente. Recordemos que muchas de ellas fueron creadas hace 150 años y que aún no han evolucionado en absoluto”(1)

Podría parecer dura la apreciación, pero en honor a la verdad no se encuentra definición más aproximada a la realidad de ayer, aplicable hoy a la gran mayoría de dirigentes mutualistas colombianos. .

La revista El Mutuario trae palabras de Gustavo Guevara directivo del club Mutuario Ricaurte en el año 1979, cuando se preguntaba al conmemorar los primeros 20 años de la Federación:

"¿PERO EL FUTURO?” (A renglón seguido se respondía con los siguientes razonamientos): Si nos detenemos a pensar y establecer un censo, de los actuales integrantes de las Sociedades Mutuarias, nos encontramos que en su mayoría, ya hemos pasado el medio siglo de existencia" (2) (preguntemos hoy como es la relación y veremos como ha crecido de 50 a 70 años y en su mayoría al frente de las mismas organizaciones)

Otro aspecto que resume la situación de lo vivido, y en este caso enfatizamos, en la Federación Nacional FENAM en los años anteriores es la afirmación que hacia su presidente Efraín Borda en el año 1979:

"En 1966 estalla la crisis de la federación que, se encuentra al borde la licuefacción y desaparición como organismo de segundo grado. La Federación debe unos seguros, las sociedades filiales no le pagan a la Federación, el comité poco se reúne; no hay quien la dirija ni quien obedezca” (3)

En definitiva lo ocurrido con el mutualismo, sin temor a equivocarme, tiene que ver con la falta de liderazgo de aquellos a quines les correspondió por su propia iniciativa ser responsables del fracaso. Citemos a Azucena Vélez en su obra Mutualismo (4) cuando hace referencia al rol que den jugar los líderes en la comunidad: “son los líderes los que le imprimen la dinámica a la cultura y a la organización social. Por eso es tan importante el papel de los líderes porque son los que llevan a los pueblos, a las comunidades o los grupos a situaciones positivas y de progreso o a negativas de retroceso, de conflicto o de guerra”

Ese vacío de años en negativos en el desarrollo de unas actividades que necesitaban de líderes emprendedores y comprometidos, para continuar la tarea iniciada en los dos Congresos comentados dan al traste con el futuro inmediato, seguramente hay que entender que de un lado se sobredimensionó el papel de los congresos y de otro no fueron lo suficientemente comprometidos quines tenían la tarea d sacar avante ese desarrollo. Sumémosle a esa actitud pasiva y displicente la cuota de responsabilidad del estado que nunca ha intentado siquiera trazar unos derroteros en torno al fomento que por ley debe realizar.

Ahora bien, cuando afirmamos que la responsabilidad no fue asumida los “líderes” a quines les correspondía debemos tener en cuenta para no pecar en contra del liderazgo de manera general, que una cosa son los líderes naturales, carismáticos que desarrollan y cultivan una serie de valores y principios que son la guía y luz del faro para llevar a buen puerto los objetivos trazados y otra cosa son los líderes heredados y designados por las condiciones irregulares que no cuenta ni con el carisma nato y menos aún se han interesado por cultivar valores y dedican sus esfuerzos a deformar un modelo solidario en la práctica de un mero mercantilismo confundido con empresarialidad.

Es imposible que estas personas que en la práctica se autodesignaron líderes del mutualismo por el simple hecho de ser profesionales de titulo y no de formación. Eso no les daba patente de corzo para atornillarse a perpetuidad al frente de un movimiento, ni a ser líderes reales. Algo parecido ocurrió en otro sector: las Mutuales de Salud, al respeto dicen Vélez y Montoya en su obra Mutualismo:

“El hecho de ser profesionales, los debería haber llevado a comportamientos más éticos, pero tampoco han sido ejemplo de honestidad y han incurrido en malversación de los subsidios que el estado da para la salud de los pobres. Hechos que los periódicos han denunciado profusamente y que en nada favorece la imagen del mutualismo, de las cooperativas y de la economía solidaria en general”

(1) COLACOT. Crisis de la salud y el rol de los sistemas solidarios en América Latina editada por Colacot en abril de 1995 Bogotá, Colombia. p 106-107

(2) GUEVARA Gustavo Dirigente del Club Mutuario Ricaurte. En revista El Mutuario. Tipografía Reyter. Bogotá, Colombia, febrero de 1979. p.22

(3) BORDA Efraín. Presidente de la Federación de Sociedades Mutuarias. Bogotá, Colombia. 1979. p 27.

(4) Vélez Azucena, Montoya Julio C. Mutualismo. Una opción para el Desarrollo popular. Cooimpresos. Medellín Colombia. 2001

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Errores en el emprendimiento

Fuente. POR ANDREA COOMBES - THE WALL STREET JOURNAL

Algunos expertos en gestión explican, paso por paso, lo que un emprendedor no debe hacer cuando está creando un negocio propio.

PONER EN MARCHA una pequeña empresa no es fácil. Pero más emprendedores podrían tener éxito si evitaran algunos de los obstáculos más comunes.

“Muchas empresas nuevas cometen muchos errores”, dice Stephen Spinelli Jr., vicerrector de capacitación de emprendedores y administración global de la Universidad de Babson, en Massachusetts.

“Si está en un mercado verdaderamente rico, hay perdón”.

Pero, en un mercado estrecho, “podría fracasar muy rápido”.

En Estados Unidos, sólo un 44% de las pequeñas empresas con uno o más empleados sobrevive después de cuatro años, según la Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa, una entidad de apoyo a pequeños empresarios.

He aquí, algunos de los errores que el pequeño empresario debe evitar:

No tener un plan detallado. “Generalmente, los nuevos emprendedores no investigan lo suficiente sobre el tamaño del mercado, cómo pueden definir sus precios y desarrollar sus productos y si hay una demanda para ellos”, explica Carl Schramm, presidente de la Fundación Ewing Marion Kauffman, que promueve programas que fomentan proyectos emprendedores.

Un plan de negocios detallado le obliga a clarificar cuánto dinero está dispuesto a invertir en la empresa. Debe estipular algunos plazos, objetivos, costos y gastos, aconseja Todd McCracken, presidente de la Asociación Nacional de Pequeños Negocios de EE.UU., una organización que cuenta con unos 65.000 miembros.

“Los emprendedores siempre son optimistas”, dice, “pero no estudian en detalle lo que están dispuestos a perder”.

No hablar con los expertos. Un experto en su sector puede examinar su idea y ayudarlo a evitar algunos errores. Frecuentemente, los empresarios se preocupan de que les puedan robar su idea. “Ese es un gran error”, opina Spinelli. Es muy difícil que “le roben una idea. Eso no pasa casi nunca”.

No crea que contratar a un consultor le dará el mismo resultado que hablar con empresarios en su rubro, dice Bruce Phillips, economista de la Fundación de Investigación de Negocios Independientes de EE.UU. “Uno no tiene la misma sensación como cuando habla con un empresario que se ha enfrentado a los mismos desafíos”.

Asumir el control de los precios. “La mayoría de los pequeños negocios cree que puede manipular los precios en el mercado”, dice Phillips. “Muchas veces, no pueden”. Investigue para medir los precios promedio del mercado.

“Los dueños de pequeños negocios deben hablar con otras personas en el medio, inscribirse en una organización comercial en su industria”, para tener un conocimiento de los precios que el mercado puede sostener”, recomienda Phillips. “Hable con gente que tenga un negocio similar al suyo”.

No conectarse con el cliente. Los dueños de pequeños negocios frecuentemente se concentran en sus nuevos productos o servicios, y a veces olvidan un aspecto fundamental: cómo estar en sintonía con lo que quiere sus clientes.

Spinelli dice que los empresarios suelen fallar en responder preguntas básicas, como por ejemplo, “¿cómo voy a llegar al cliente?” y “¿cómo me va a encontrar el cliente?” Esto incluye factores como atraer consumidores a la tienda o al sitio Web, así como hacerle llegar el producto físicamente al comprador.

No reaccionar a los cambios del mercado. Los empresarios necesitan ser “muy rápidos y ágiles”, aconseja Schramm, para estar al tanto de las fluctuaciones de la industria.

Pregunte a cualquier empresario exitoso, “y le dirá que la compañía que acabó dirigiendo apenas se parecía a lo que había pensado que sería en un principio”, dice. “El plan inicial era vender X pero el mercado no compraba X, así que rápidamente fue necesario crear Xmás- 1, porque eso era lo que el mercado quería”, concluye.

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Asertividad en la Comunicación

La comunicación asertiva aplicada en estricto sentido, se convierte en una alternativa verdadera para la prevención de conflictos en el aula de clase, en lo laboral, en la familia y en el manejo de las relaciones interpersonales. Fabio Alberto Cortés Guavita.

DEFINICIÓN: La alternativa que tenemos como humanos, diferentes a las reacciones tipo defensa propia de los seres más primitivos, es nuestra capacidad verbal para resolver los problemas.

A QUIEN CORRESPONDA: A la persona con la cual se tiene la diferencia, dificultad o problema, no sus amigos o a terceros

DECIR LO QUE CORRESPONDE: Supone la capacidad para descubrir lo que cada situación exige de nosotros y el valor para expresarlo tal como se considera, opina o evalúa. Dejar de lado el deseo de aprobación, aplauso o la condena.

EN EL MOMENTO OPORTUNO: No todo tiempo, circunstancias, ni lugar son apropiados para expresar lo que se quiere. A veces se necesita prudencia y paciencia hasta que llega el momento adecuado. Probablemente es importante v la privacidad para expresarlo, y el hacerlo en público agrava la situación,

DE UNA FORMA DECENTE: Con el vocabulario, el tono y el gesto amable necesarios para no enganchar la reacción del otro y más bien conducirlo hacia una respuesta también amable

CON EXPRESIÓN DEL PROPIO SENTIMIENTO: Manifestando la emoción y el sentimiento que nos invadió en el momento del problema y los que nos invaden hoy. Los sentimientos no necesitan explicación ni justificación. Simplemente son.

DESTREZAS PARA LA COMUNICACIÓN ASERTIVA

PARAFRASEO: Repetir lo que el otro esta diciendo en medio de una gran emoción teniendo en cuenta todo lo que paso en el hecho como tal.

PREGUNTAS NEUTRALES: El tercero debe hacer preguntas que obligue a los protagonistas a concentrarse en el hecho, específicamente en el conflicto

EMPAREJAR: Se trata sencillamente en ponerse en los zapatos del otro.

SENTIDO DE OPORTUNIDAD: Uso de un lenguaje directo y claro, pero amable y respetuoso de la otra persona. Nunca gritar o subir el tono de la voz acallando a la otra o las otras voces. Disposición corporal de escucha.

IDENTIFICACIÓN DE LOS SENTIMIENTOS: Consiste en indagar mas allá de lo alguien dice, opina o hace buscando la emoción o sentimiento que la persona tiene en ese momento. quien no sabe identificar sus propios sentimientos, difícilmente puede identificar o ayudar a identificar el de los otros

ACONSEJAR

Por qué no lo haces...

Tal vez debes decir...

Lo mejor sería...

ANALIZAR

Lo que te perjudica es...

La inseguridad le hace decir...

Como te engañas, debes...

OBSTÁCULOS PARA LA COMUNICACIÓN ASERTIVA

JUSTIFICAR: No te preocupes, tu no tienes parte. Ya verás que no se van a dar cuenta. Hiciste lo mejor, deja de culparte

INTERROGAR O ACUSAR:

¿Por qué hiciste eso?

¿Por qué no hiciste aquello?

¿Y vas a olvidar esto.

JUZGAR: 

¡No hay derecho!

¡Tienes toda la razón!

¡Claro que tiene la culpa!

HABLAR POR TERCEROS

Yo sé que andan diciendo que tu...

Ella cree que él sabe...

Te consideran una pobre tonta porque...

GENERALIZAR

¡Cachaco tenia que ser!.

Nunca les importa lo que dices.

No se puede confiar en ellos

LA ESCUCHA ACTIVA / TIPOS DE ESCUCHA

COMPENETRARSE Es alentar al que habla y obtener información de un modo cordial

Intente comprender lo que le esta pensando el otro y permítale sentirse cómodo. Preste mucha atención a lo que dice, hable muy poco y aliéntelo con palabras o gestos.

ANALIZAR Buscar información concreta e intentar separar los datos de las emociones. Plantee preguntas analíticas para descubrir los motivos subjetivos del que habla, especialmente si necesita comprender una secuencia de datos o pensamientos. A la hora de preguntar hágalo con prudencia y respeto por el otro.

SINTETIZAR: Tomar la iniciativa para dirigir la comunicación hacia su objetivo concreto.

Haga afirmaciones a las que las demás puedan contestar con ideas. Escuche y responda a los comentarios de manera respetuosa y ágil.

ACTITUDES PARA SER UN ESCUCHADOR ACTIVO

Haga contacto visual.

Muestre afirmación con movimientos de cabeza y expresiones faciales apropiadas.

Evite las acciones que distraigan o los gestos.

Haga preguntas.

Parafrasee.

Evite interrumpir al emisor.

No hable de más.

Haga transiciones suaves entre los papeles de orador y escuchador

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6. El enemigo que no deja liderar

“… es necesario entender que el enemigo más grande que tenemos somos nosotros mismos cuando nos sentimos cuestionados por los demás y lo primero que pensamos es dar marcha atrás por el temor que se nos infundirá, allí es donde deben salir a relucir todos los valores del Líder Polivalente planteado en este estudio” Fabio Alberto Cortés Guavita.

Se ha fracasado en muchas partes por algo que está más allá del cambio progresivo, es decir, este no basta, ¿Por qué?

Por cuanto ese contexto creado por las experiencias de los lideres y la interpretación que hacen de todo lo que ocurre en rededor de su liderazgo los ha llevado a interpretaciones equivocadas del pasado y determina toda su cultura de comportamiento. Aquí surge la necesidad de reinventar que se ha mencionado anteriormente en este estudio.

Hay que sacar a la luz el pasado escondido, ese que no nos permite reconocer los errores que se han venido cometiendo durante años de acumular experticias, no basta con eso. Si lo que se esta amenazando es el propio espacio de trabajo del líder, su supervivencia, su manera de vivir y de sostenerse en el mundo, es necesario recapitular de manera seria

Insistir y persistir en algo sin la lógica del devenir del mundo lo lleva a estrellare con el muro infranqueable de la obstinación, hay que darle valor al contexto y reexaminarlo constantemente para poder entender el proceso de la reinvención.

Pues bien, ese contexto entonces hay que diagnosticarlo, analizarlo e intervenirlo aplicándole nuevas estrategias, de ese hablaremos en el siguiente capítulo al referirnos al nuevo contexto, al contexto reinventado. En este momento vamos a enfatizar en el contexto actual, en el de ese pasado que es necesario sacar a la luz para una reexaminación, evaluación y critica.

¿Cuáles son las ideas que nos han llevado a la situación caótica que vivimos, cuales son las normas que guían el accionar cotidiano y cuales los valores que nos conducen?

Partamos de las ideas como conceptos de vida, aquello que nos hace actuar de una determinada manera. Unas ideas que poco a poco fueron permeadas por las ideas del narcotráfico (o antes de él), del enriquecimiento ilícito, de las coimas o prebendas. Esas ideas incubaron desde luego unos nuevos “valores” o antivalores en el pensamiento de los líderes del país. La “norma” fue cambiada, ahora cuando a una persona se le nombra en un cargo oficial o privado, lo que se busca de manera inmediata es el enriquecimiento, ya no hay respeto por la ética personal ni empresarial, se dice que todo tiene precio, afortunadamente aún quedamos quienes a toda costa defendemos, vivimos y morimos con nuestras ideas y valores bien cimentados, modificadas seguramente en lo que hace referencia a las prioridades y al paso del tiempo, pero afianzados y permitiéndonos escribir sobre estos temas sin el temor de tener “rabo de paja” como la gran mayoría

Para dar una idea de hasta donde ha llegado el liderazgo en este país voy a citar de manera textual unas frases escritas por el periodista Alberto Aguirre (1) en la Revista Cromos el día 3 de mayo de 2002 refiriéndose a los antioqueños y el narcotráfico:

“... pongan a Santo Tomás a que diga en determinado caso en donde terminó la habilidad comercial y comenzó el engaño y verán que se les queda pensando. Es al revés: los narcos no son causa, sino efecto. Si en Antioquia brota la mafia, con sus capos, sus cómplices, sus sicarios y sus socios encubiertos de la alta sociedad, es porque había allí un pueblo carcomido por la gula, la hipocresía y la sordidez”

Esta descripción muestra como la gente y sus líderes están carcomidos por los antivalores y fueron presa fácil, o mejor aún, como afirma Acuña, efecto que se torna en causa fácil para aumentar la descomposición social de nuestro país y de la contextualización de los líderes y su acción. Es indispensable que los líderes se reinventen para poder dar el paso necesario de la reinvención del mundo.

“El trayecto para reinventarte a ti y a tu empresa no es tan malo como dicen; es aún peor”(2)

No esperemos que las cosas van a ser más fáciles, el enfrentarse con sus propios fantasmas del pasado es hacer una logoterapia para olvidar todo lo mal hecho y retomar con nuevos bríos el futuro, entonces el camino no será fácil. La travesía de la reinvención es una verdadera odisea en la cual tendremos tantos enemigos como personas conozcamos.

También es necesario entender que el enemigo más grande que tenemos somos nosotros mismos cuando nos sentimos cuestionados por los demás y lo primero que pensamos es dar marcha atrás por el temor que se nos infundirá, allí es donde deben salir a relucir todos los valores del Líder Polivalente planteado en este estudio. Solamente así se podrá vencer y alcanzar el éxito en el futuro, que es hoy.

Hagamos un alto en el camino para ver unas frases o pensamientos de Miguel Ángel Cornejo (3)

“Las personas que tienen éxito saben que hay que pagar una colegiatura; cada vez que intentan algo saben que corren el riesgo del “fracaso”, el cual, por supuesto, trae sufrimiento; implica desandar el camino, es una colegiatura alta, pero ellos no se quedan contemplando las heridas, no se entretienen en la vida pensando en todo el dolor que han padecido; contraatacan y desafían el futuro”

“¿Cuál es la diferencia entre logoterapia y psiquiatría? En la psiquiatría lo sientan a uno en un diván y lo escuchan horas y horas recordando sus traumas; en la logoterapia hacen que se siente derecho y le dicen lo que tiene que hacer aquí y ahora. El objetivo de la logoterapia es olvidar lo que pasó; nada se remedia con estancarnos en episodios pasados de nuestra vida. Se trata sencillamente de no recordarlo y empezar a construir a partir de ese momento”

Esa invitación de Cornejo no es otra que la hipótesis de esta obra la necesidad de reinventar el mundo, las organizaciones y el ser a partir de retomar valores esenciales de la cotidianidad en un marco de verdadera innovación y creatividad llevadas a su máxima expresión: la reinvención.

El contexto visto de la manera que esta planteado en los acápites anteriores nos lleva a la conclusión de que el entorno del ser dado por sus propias convicciones, sus ideas como motores que impulsan la acción, con normas que inviten y sean paradigma de la indicación y no de la prohibición en un marco de valores de reputación ética y moral debe ser entonces reexaminado, diagnosticado e intervenido de manera brutal si se quiere, pero no se puede continuar inmerso en un mar de incertidumbre y desconcierto tratando de encontrar respuestas que están más allá de lo que las teorías del cambio han enseñado hasta hoy.

(1) AGUIRRE, Alberto. Los Antioqueños. Columna de opinión “La Lengua” aparecida en Revista Cromos de mayo 3 de 2002. Para una mayor comprensión y contextualización de lo que dice el citado autor, en el apéndice se transcribe totalmente las Comuna citada.

(2) GOSS, Tracy y otros. Op, cit, p. 111. Cita que hacen los autores de la frase de Mort Meyerson, presidente de Perot Systems una empresa de sistemas que coopera en muchos proyectos de reinvención empresarial.

(3) CORNEJO Y ROSADO, Miguel Ángel. Conferencia “Una Nueva Generación de empresarios. Bogotá Colombia. Octubre 9 de 2006

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