Seguridad Alimentaria Mutualista

PROYECTOS SOCIALES Y SOLIDARIOS
Por Fabio Alberto Cortés Guavita

Vamos a editorializar acerca de los proyectos que hemos venido implementando en los últimos años en nuestras organizaciones solidarias. El proyecto Tienda solidaria en el año 2005 quedó ubicado entre los 10 mejores proyectos del Concurso VENTURES, hoy queremos ponerlo a la luz pública para brindar la oportunidad de participación de quien lo desee, pueden ser personas naturales y jurídicas. Veamos lo que dijeron los organizadores una vez finalizado el evento en noviembre de 2005.

“Queridos Amigos Tienda Solidaria: En nombre de la Corporación Compartamos con Colombia y de Ashoka queremos felicitarlos por haber participado en el concurso y clasificar dentro de las 10 mejores iniciativas. Este es un reconocimiento a su trabajo, a su dedicación y a su espíritu emprendedor. Nos sentimos muy orgullosos de nuestros finalistas y del desarrollo que lograron sus planes de negocio. Este reconocimiento es el comienzo de lo que esperamos sea una iniciativa exitosa y duradera... Para mi su plan de negocios y su iniciativa es uno de los mejores planes de todo el concurso, presenta autosostenibilidad y estoy seguro que generara un alto impacto social...” Saludos. José Francisco Aguirre. Compartamos con Colombia.

Este es uno más de los múltiples proyectos que han sido impulsados por FUNGESTAR, la Mutual PROTEGER Y COLOMBIAMUTUAL. En esta oportunidad vamos a retomar los aspectos centrales de la organización de este proyecto que bien puede ser llevado a la práctica en los actuales momentos de integración entre las diferentes organizaciones que hacen parte de la Confederación Colombiamutual. Veamos los detalles.

LA MISIÓN. Promover una cultura de mayor calidad de nutrición y bienestar en los hogares bogotanos, comercializando los productos de la canasta familiar con criterios de calidad y salubridad, como un aporte al desarrollo de las comunidades de estratos 1, 2 y 3 con valores como Ética en los negocios, innovación permanente en los servicios, responsabilidad social y servicio al cliente por encima de todo.

LA VISIÓN. Ser en el año 2008 una cadena de 45 tiendas, comercializadora de productos de la canasta básica familiar; que sea ejemplo y modelo del mejoramiento de bienestar –con énfasis en la seguridad alimentaria- de las familias bogotanas en los estratos uno, dos y tres.

EL OBJETIVO PRINCIPAL. Mejorar la calidad de alimentación y bienestar en los hogares de estratos 1, 2 y 3 optimizando la calidad de la compra de los productos de la canasta básica, capacitando para el consumo de productos sustitutos como alimentos saludables.

LA ESTRATEGIA CENTRAL. Crear una cadena de Tiendas que distribuya productos de la canasta familiar, con base en la cultura tradicional de la tienda de barrio pero diferenciada con formatos y tecnología tomados de los supermercados, innovando con productos funcionales. Con el fin de franquiciar el sistema de negocios exitoso denominado Tienda Solidaria.

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO. Los artículos básicos de la canasta familiar, discriminados en líneas de Alimentos, Aseo y Misceláneos, incorporando valores agregados como la capacitación a la comunidad en torno a seguridad alimentaria, escuelas deportivas y atención a los adultos mayores.

EL MERCADO POTENCIAL en Bogotá está compuesto por 5’500.000 habitantes de estratos 2 y 3 (el estrato uno se ubica en una segunda fase del proyecto) que consumen cinco mil millones de pesos en alimentos mensualmente según el estudio “Lo que cuesta comer en Bogotá”, publicado por el diario El Tiempo. El estudio de localización efectuado para el proyecto (1), arrojó que en la zona de influencia de una tienda, hay un total de 1.395 familias en estrato 2 y 972 en estrato 3, con un potencial de consumo de $ 294.000= en promedio mensual; para 337 millones de pesos. Se estima llegar al 61% de familias y al 43% de la capacidad de consumo, definiría el mercado meta de 89 millones de pesos como venta del primer año para una tienda. Si en el primer año se van abrir 3 tiendas, la participación estimada para el primer año es de más de 600 millones de pesos, en el cual el mayor peso lo lleva e Canal Mayorista de las tienda y el Central.

EL AMBIENTE COMPETITIVO. Es un ambiente de competencia perfecta en el cual la tendencia de los precios esta dada por al nivel de inflación. En las zonas de influencia de cada tienda se encuentran entre 4 y 5 tiendas pequeñas, un Minimercado y un Superete (2), a quienes se les prestará servicio mediante el Canal Mayorista de cada una de las tiendas.

GERENCIA Y PUESTOS CLAVE. Al definirse los puestos clave de la empresa, se tuvieron en cuenta los perfiles de necesidades para dichos cargos, así como el perfil de conocimientos por parte del equipo de trabajo y se cubrieron las necesidades del primer año, en unos caso por Voluntariado en otros con ayuda de las entidades aliadas, con lo cual la carga laboral es pequeña. A partir del segundo año se amplía la estructura con nuevos cargos. Los volúmenes de venta proyectados permiten cubrir la nómina de manera definitiva.

PLAN FINANCIERO. Es relevante verificar la autosostenibilidad del proyecto con base en la propia dinámica de venta de los productos de la canasta familiar, lo cual permite desde tres escenarios diferentes observar como incluso en el mas pesimista es posible por vía crédito subsanar los faltantes de recurso económico. La posibilidad de en una segunda etapa, buscar recursos de financiación es una táctica que permite primero vender la imagen de la cadena como algo ya en marcha, como un modelo exitoso de negocio, y que la ayuda se puede dedicar al cumplimiento de la labor social.

RIESGOS Y OPORTUNIDADES. Se cubre adecuadamente el manejo de las oportunidades con acciones concretas para su desarrollo y los riesgos están calculados en diferentes áreas con acciones que permiten su control. Se ha creado un comité de Control de la Gestión de Calidad que deberá fundamentalmente trabajar por el cumplimento de las metas y ayuda permanente al Control Social que por ley tienen la organización mutual.

(1) Estudios realizados en barrios de estrato 2 y 3, en una zona de influencia de 9 manzanas para cada punto de venta.
(2) Tienda hasta 50 Mt cuadrados, minimercado entre 50 y 100 metros cuadrados y Superetes entre 100 y 400 metros cuadrados

Continua en la pròxima entrega.

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La diferencia entre la locura y la genialidad, es el grado del èxito.

Por Alejandro Franco - mail :

mailto:gerencia@datahousecompany.com.ar?subject=dhc_notas_management - CEO Grupo Datahouse Company volver al indice de notas de management

Aplicado al mundo de los negocios, cualquier emprendimiento, por disparatado que sea, puede resultar exitoso y rentable si encuentra a su público. Si usted fabrica sándwichs de sardina con dulce de leche, y logra venderlos, usted ha descubierto un rubro, una necesidad, un producto y un mercado.

Ese es el concepto básico del emprendimiento(1); el microemprendimiento creativo que descubre (y en algunos casos, crea) un mercado donde no había antes, o que pule un producto tradicional y se encarga de comercializarlo de forma novedosa. Así como Dell se construyó sobre un mercado donde ya se vendían computadoras, pero la firma se encargó de que éstas fueran personalizables (el cliente define su configuración de acuerdo a gustos y medios económicos). O como McDonalds estandarizó el concepto del fast food, a partir de un producto archi conocido como la hamburguesa. O como aquellos que pusieron el primer cibercafé.

Si usted es creativo, cualquier emprendimiento comercial resulta singular y exitoso. Lo que trataremos en este artículo es precisamente el paso siguiente : si usted tiene éxito con su emprendimiento básico, y a medida que pasa el tiempo, éste no resulta ser una moda pasajera, es necesario que comience a pensar en crear una organización pequeña para continuar con la comercialización de su producto o servicio. El mismo tiempo se lo va a exigir en base a los resultados. La saturación de actividades le puede llevar a cuellos de botella en su cadena comercial.

¿Es usted realmente un empresario, o simplemente se topó con una oportunidad, tuvo un golpe de suerte?. La respuesta es: todos los empresarios exitosos tuvieron un golpe de suerte. Usted puede planear la venta de un producto o servicio durante meses y años, y al implementarlo resultar un fracaso absoluto. Y puede ocurrírsele algo de la noche a la mañana, comercializarlo, y verse desbordado de pedidos de clientes.

La creatividad tiene que ver con una mente abierta; muchos emprendimientos exitosos lo han sido, porque decidieron probar vender algo que solían hacer en sus tiempos libres ... probar comercialmente algo que comenzaron como hobby. En ese sentido, la creatividad se basa en la falta de urgencia, de presiones, donde la mente genera nuevas ideas y proyectos.

Y esto suele generar lo que se conoce como Brainstorm : si una idea tiene asidero lógico, y usted se encuentra inspirado (en etapa creativa), generará otra idea encadenada, y así sucesivamente. Y si el proyecto es coherente, todas las ideas resultan compatibles entre sí, encadenadas, formando una estructura de conceptos compatibles con la premisa original (como si fueran piezas de un rompecabezas). Esta "tormenta de ideas" puede generarla usted solo, o si dispone de socios creativos del proyecto, desarrollar un ida y vuelta, enriqueciendo y desplegando in extenso la concepción inicial del proyecto.

Y muchas otras veces, se concibe una idea comercial que fracasa, pero en el camino se descubre una idea alternativa... que termina por ser la más exitosa, y opacar a la idea original.
En todos los casos, se remarca una cualidad : el ser desprejuiciado y osado. Cuando usted surca nuevos caminos, nadie le dirá que eso tendrá éxito. La mayoría de la gente basa su criterio en el sentido común. Eso implica una standarización de creencias, que les provee una base sólida sobre las cuales edifican su mundo de valores. Cuando usted cruza la barrera de dichos valores, con una idea totalmente revolucionaria, ello no está contemplado en el "software mental" que todos poseemos, y por lo tanto, la primera reacción es el no, el rechazo.

El emprendimiento exitoso es independiente de la opinión externa cuando se encuentra creando su proyecto. Básicamente porque es un convencido de su causa. Lo cual no implica que no deba ser lo suficientemente abierto para captar, de entre la parva de opiniones contrarias, conceptos que sean válidos como crítica para hacer correcciones al proyecto. Tanto del competidor, del pesimista, del enemigo, o del crítico a ultranza, se puede rescatar algo útil o descubrir algo que no habíamos visto.

Pero en la cancha se ven los pingos. Su locura, su idea extraña, su invento que no convence a nadie, puede volverse en un exito comercial (¿Cómo?. Si los mismos que opinaban en contra ahora son sus clientes... ¿será porque usted ha descubierto el cómo generar una necesidad donde antes no había?). Pasada la etapa de euforia inicial, y si el proyecto tiene asidero válido desde el punto de vista comercial (tiene futuro), es hora que expanda lo que comenzó como un experimento, para desarrollarlo dentro de una estructura más tradicional comercialmente hablando. Vale decir, pasar de emprendimiento unipersonal (o de unos pocos socios), a crear una empresa.
Aquí es donde la mayoría de las emprendimientos exitosos caen. Y donde usted averiguará si realmente usted es un empresario, o un hombre con suerte. Porque si bien la idea inicial fue altamente creativa (en el producto, servicio o en como implementarlo), esa misma creatividad debe ser aplicada a la resolución de problemas de crecimiento y al encarar la construcción de una organización.

Cualquier empresa basada en creativos, debe ser una empresa creativa. Y debe reflejar el espíritu de los dueños, desarrollando un entorno en que todos puedan ser creativos. Vale decir, intentar formalizar hasta cierto punto el emprendimiento, pero sin perder de vista las bases que lo llevaron al éxito : la informalidad a la hora de generar nuevas ideas.

Valen ejemplos como los de Microsoft en sus inicios. Los comienzos del gigantesco emporio de Bill Gates fueron más que modestos. Fue la era de la "computación del garage", los nacimientos de la informática a nivel masivo, y el empresario más viejo apenas llegaba a los 25 años. En el caso de Microsoft, donde el tema es la programación (hablo de la época anterior a su alianza con IBM y el nacimiento del D.O.S.), lo que importaban eran las ideas y no los envases. Vale decir, Microsoft en su principio era un conglomerado de jóvenes de remera y jeans, pelo largo y desaliñado, sin horarios de ingreso... pero tampoco de salida, donde proliferaban gaseosas y comidas rápidas, el brainstorming y, fundamentalmente, la identificación del trabajo con una causa.

Este grado extremo de informalidad puede ser identificado con una empresa desorganizada. Craso error : las diferencias fundamentales con una empresa en caos, se basan principalmente en que cada individuo de la organización hace de la causa de la empresa, la de uno mismo, y por lo tanto es el propio individuo quien pone los límites. Como si fuera socio de una aventura apasionante, y donde dichos límites, en realidad, son empujados hacia adelante por los mismos individuos (se sobre-exigen). Difícilmente un programador Microsoft trabajara menos de 10 o 12 diarias, durmiendo incluso en los pisos de las oficinas. Cuando se establece un ambiente laxo en lo formal, dando importancia a las cualidades de los individuos antes que a su presencia (u otros elementos secundarios), es porque estamos determinando que el compañerismo, el ambiente sin presiones o prejuicios ... el individuo contento y en libertad, resulta mucho más útil y es mas productivo que cumpliendo a rajatabla la rigidez de los protocolos.

Seamos claros : esa informalidad no implica que se desconozcan autoridades ni liderazgos. En buena parte, el éxito de Microsoft en dicha etapa inicial se basó en el carisma de Bill Gates y Paul Allen para comandar sin exigir, un liderazgo natural sin exhibición de chapas o títulos, y en la tarea de "marketing interno" donde los individuos hacen de la meta de la empresa, la de uno mismo.

Si su emprendimiento fue creativo, la organización de su empresa debe ser creativa. Desde la elección de personal que lo acompañe hasta la forma en que debe ser estructurada la misma. Obviamente, debe haber una tesorería, una administración, etc y todos los elementos que componen una empresa tradicional. Pero la diferencia está en la comunicación entre individuos y departamentos. Si usted es programador y tiene una idea para sugerir, puede encontrarse al dueño en un pasillo y sugerirle su propuesta. EVITE LA BUROCRACIA :la creatividad no puede asfixiarse bajo toneladas de papeles o procedimientos de enormes manuales de organización y métodos.

Continua en la pròxima entrega.

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Historia del Mutualismo Colombiano (quinta parte)

¡LA HISTORIA NO DEBE REPETIRSE!

Fabio Alberto Cortès Guavita

1983 – 2003 veinte años y aún se espera el trabajo de quienes se hicieron elegir como líderes de un movimiento que ha superado con creces a su dirigencia, tiempo más que suficiente para demostrar la capacidad de aquellos que morirán en deuda con el sector solidario más antiguo de nuestra Colombia y con quienes pusieron las esperanzas en ellos (cientos de mutualistas) y en honor a la verdad merecían lo que les devino, pues no se trata solamente de elegir personan en cargos de dirección sino en realizar el Control Social sobre las tareas asignadas por un Congreso, es decir, si de un lado fallaron los dirigentes, de otro las bases nunca se preocuparon por ver, controlar, juzgar y condenar o absolver a quienes no cumplieron. En tales circunstancias quien les está juzgando y les condenará será la historia de un movimiento que merece una mejor destino y que no puede bajo ningún concepto desconocer esa historia para no tener que repetirla irremediablemente. Fabio Alberto Cortés Guavita.

Tareas centrales aprobadas por el segundo congreso mutualista en Colombia en el año 1983. Como venimos mencionando en el año 1983 se reunió en Colombia el segundo congreso de las mutuales y entre otras tomaron las siguiente decisiones:

1. Creación y sostenimiento de la semana del mutualismo y celebración del día nacional en conmemoración de la creación de la Sociedad de Caridad el 6 de julio de cada año.
2. Fortalecimiento de la federación de Bogotá y Cundinamarca.
3. Sostenimiento de la Fundación Educativa Mutualista. como centro educativo unificado e integral para apoyo del mutualismo.
4. Retomar lo aprobado en el primer Congreso y que no se había cumplido.
5. Retomar conjuntamente don el DANCOOP la comisión de mutualismo que debía separar y coadyuvar en la afirmación del mutualismo como entidad diferente a la cooperativa.
6. Fomento y creación de nuevas asociaciones mutualistas en todo el país.
7. Creación de un Plan de Desarrollo nacional del mutualismo.
8. Desarrollo de lo planteado en el Primer encuentro Mutualista Hospitalario.
9. Organización de un tercer Congreso que retomará la idea de crear una organización de tercer grado en el ámbito nacional.
10. Interlocutor ante el gobierno en busca de un real fomento por parte del estado para las organizaciones mutuales.

Esas y muchas otras fueron las ordenanzas que dio el II Congreso Mutualista y que nunca se desarrollaron, entre otras cosas por cuanto muchos de los que asistieron a Medellín fueron con la idea de hacerse elegir en el Comité sin tener representación alguna como fue el caso de Alfredo Robayo quien, al decir de dirigentes de la época con quienes se consultó, usurpó los derechos de los delegados de la Federación de Bogotá y que estaban en cabeza de Ramiro Torres, valieron más las maniobras de personas como Vicente Suescun y el propio Robayo para perpetuarse en los cargos y poder disfrutar lo que se ha conocido como el “turismo gremial” nada ajeno a los que lo promovieron desde la AMA, según el Editorial citado anteriormente del señor Luis Valladares de Mundo Solidario citado atrás, estos “dirigentes colombianos” hicieron parte de esa política y maneo irresponsable del mandato que les diera el congreso en 1983 y se hicieron parte de la AMA.

Otro hecho destacado por Pérez Valencia, en esta etapa, es la conformación de la Federación de Sociedades Mutuales de Antioquia en los años 1986 y 1987, la cual ha debido enfrentar los mismos problemas de las organizaciones de Bogotá y que el autor de Mutualismo y Economía Social afirma en su obra, en referencia a los motivos que no permitieron el funcionamiento de las comisiones de trabajo en el primer Congreso, menos aún el posterior desarrollo de lo ordenado por dicho evento:

“... fue su constitución con los presidentes y relatores de las ocho comisiones, pues esto no garantizaba su participación en el trabajo posterior al Congreso: además se propicio que explosionaran ciertas contradicciones personales que aún subsisten entre dirigentes, en detrimento del funcionamiento de la Comisión”(1)

La posición del entones Director del Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas, DANCOOP (Hoy DANSOCIAL) la recogen Edilberto Romero y Pérez y lo citan textualmente en sus obras:

“Amistosamente quiero decirles que encuentro menos sentido a otros proyectos que pretenderían sacar a las sociedades mutuarias del campo que les es propio y las ubicarían en el de las cooperativas, por ejemplo; lo que, aunque pudiera llegar a ser legitimo, no deja de ser inconveniente porque les hace perder identidad. Por esto, discrepo de algunos planteamientos muy serios por otra parte, que querrían llevar a las sociedades (mutualistas) a pensar y a actuar como empresas...” y luego pasa a explicar que las mutuales deben funcionar con fines morales y no económicos (2).

Vale decir que este insigne señor Francisco de Paula Jaramillo es un eximio dirigente del cooperativismo, que bien podría estar interpretando el sentir de muchos de los dirigentes de la época en el sentido de “asignar” el desarrollo empresarial a las cooperativas y el asistencialismo a las mutuales.

Con amigos de esa calidad al mutualismo pocas esperanzas le podían quedar, se destinaba como por la divina providencia del gobierno de turno al mutualismo condenado a otros cien años de ostracismo desde su tarea meramente asistencialista, obviamente la dirigencia de la época en su ceguera empresarial aceptaron continuar con dicha labor, la cual aún hoy no ha terminado. En necesario afirmar aquí de manera tajante que no es que el asistencialismo no se requiera, lo que afirmo es que ese no es, ni será el rol del mutualismo, si bien es cierto que la caridad es el primer momento de la solidaridad, también es cierto que no se debe eternizar, apoye hoy, construya, enseñe y que después la solidaridad y la ayuda mutua sean contractuales yo te apoyo hoy tu me apoyas mañana.

Para finalizar con esta etapa del mutualismo colombiano se trae a colación el serio análisis de Pérez Valencia en su obra cuando se refiere a los elementos que según él, pesaron a la hora de construir un verdadero mutualismo en la década de los ochenta y los noventa:

“Ha pesado mucho en esta etapa, al momento de tomar decisiones, las costumbres y tradiciones ideológicas de los veteranos mutualistas; para ellos el cambio tiene que ser difícil por esas razones y razonamientos que han inculcado en los sectores populares de que el mundo no se le debe cambiar; pesas así mismo que en un esquema de liderazgo, tenazmente aferrado a “privilegios” personales, que busca quedarse en las esquinas de las comunidades, de su historia, sin atreverse a abrir los brazos para que ese liderazgo se transforme o se releve, abriendo el paso a nuevas respuestas para viejas preguntas, y a propuestas nuevas para nuevos tiempos y nuevos desafíos; así mismo de hace sentir el peso de estilos de fomento y crecimiento basados en esquemas personales y barriales, que si bien puede dar resultados en un momento dado, impiden la llegada del mutualismo como una opción con dimensiones estratégicas; pesa mucho la cultura de la insolidaridad, que propugna por el individualismo en la solución de los problemas; ha pesado mucho, ha pesado mucho, la falta de un sistema educativo que forme, capacite e informe acerca del proyecto histórico del mutualismo” (3)

Lo más grave de la situación es que estos elementos siguen latentes y haciendo el mismo daño, y no se hace referencia solamente a los elementos estructurales e ideológicos, sino también a los elementos personas que aún después de más de 20 años están al frente del Comité Nacional “designado” en 1983 y que se autodesignaron como voceros del mutualismo colombiano, cuando en la práctica y en el estilo, aún no han superado la etapa y los criterios planteados sabiamente por Gonzalo Pérez Valencia en el año de 1991. De 1983 al 2007 no han desarrollado uno solo de los objetivos y tareas trazadas en aquel congreso mutualista.

“Si no queremos pecar de obsoletos debemos tomar nuestros objetos (sic) y canalizarlos en forma tal que optimicemos nuestros resultados con el mínimo esfuerzo” lo anterior lo afirma Edilbeto Romero en un texto denominado Proceso Histórico del Mutualismo del año 1985. Al parecer tanto él como sus demás compañeros del llamado comité nacional hicieron todo lo contrario: no realizar el más mínimo esfuerzo para sacar avante los objetivos propuestos.

(1) PÉREZ, Obra citada a lo largo de esta parte de la historia. p.218
(2) PÉREZ IBID P. 220
(3) PEREZ, IBID P. 234

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¿Los asociados, el poder verdadero?

¿LOS ASOCIADOS ESENCIA DEL PODER VERDADERO?
Fabio Alberto Cortès Guavita
Decíamos recientemente que la democracia es la base del proceso de adhesión voluntaria en las entidades del sector Social y Solidario. Veamos ahora dos conceptos que van de la mano: Democracia Representativa y Democracia Participativa.

La primera es aquel ejercicio que nos permite elegir a las personas que consideramos son los más capaces y los más honestos para dirigir el destino de la entidad, es entonces cuando con nuestro voto nombramos a los integrantes de la Junta Directiva, a los integrantes del órgano de Control Social y al Revisor Fiscal.

Cada uno de estos órganos tiene que cumplir con determinadas funciones y entregarnos cuanta de ello periódicamente, tal como lo establezcamos en el Estatuto. Pareciera letra muerta en muchas organizaciones, el acto electoral es entonces el momento en el cual se ejerce la democracia representativa y a través del voto se constituyen mayorías que determinan quienes son los llamados a gobernar la entidad por un periodo de tiempo definido en el Estatuto. Dicha regularidad establecida en el Estatuto al fijar los periodos para los cuales se eligen a los integrantes de los diferentes órganos de dirección y control, permite que las mayorías se modifiquen o se turnen en el ejercicio de la dirección y control de la entidad, así también se constituyen grupos de presión que ejerciendo una oposición serena y constructiva pueden coadyuvar en el desarrollo de las tareas y programas a la vez que les permite ser alternativa en la siguiente elección.

La Asamblea es la esencia de la democracia es el sagrado derecho de todos en la escogencia o nombramiento de sus representantes, es decir de aquellos asociados que escogemos para que ocupen los cargos de dirección de nuestra empresa solidaria. Ahora bien, si aceptamos este ejercicio de la democracia en el sentido de resolver nuestros asuntos en la asamblea, debemos entender también como, quienes ejercemos la autoridad suprema somos nosotros mismos en la toma de decisiones de la citada Asamblea y cómo nuestros representantes elegidos para dirigir la empresa solidaria; lo hacen en nuestro nombre.

Bien, veamos ahora la democracia participativa, caracterizada porque sus procesos son aleatorios, no tienen una periodicidad fija, ocurren cada vez que sea necesario. Se da fundamentalmente cuando se le consulta a los asociados acerca de temas específicos y estos a su vez hacen propuestas para ser presentadas al consejo de Administración o a la asamblea general, ya de manera ordinaria o EXTRAORDINARIA. Esta oportunidad es quizá el máximo momento de participación, cuando los asociados por su propia iniciativa solicitan de conformidad con el estatuto la convocatoria de Asamblea extraordinaria ya sea con el fin de elevar propuestas en pro del desarrollo de la empresa solidaria o por cuanto consideren con justificada razón que es necesario reunir el máximo órgano de dirección para dar a conocer irregularidades en el manejo de la entidad.

Existen mecanismos de participación como el derecho a la información y a la revisión de documentos de la administración los cuales deben estar reglamentados para acceder a ellos de manera oportuna. ¡Será posible que tanta belleza se pueda cumplir como debe ser en la gran mayoría de nuestras instituciones solidarias! Juzgue usted amigo lector y verifique en su entidad.

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5. LÍDER EMPRENDEDOR

CUALIDADES Y CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

"Yo estimo que, para un líder en el mundo actual no basta con una competencia en una sola de las áreas de la tarea administrativa, por el contrario afirmo que es necesario un conocimiento más integral, que logre una sinergia efectiva entre lo operativo, lo humano y lo conceptual como un todo y no solamente hacerle el juego a las partes del todo, ¡no!" Fabio Alberto Cortés Guavita

Vamos a ver rápidamente, para este artículo, por qué aún hay quienes afirman que el liderazgo nace con los seres humanos. La aseveración surge fundamentalmente de quien tienen la firma convicción que el "carisma" es la principal característica del líder. No compartimos identificar carismático con transformador por cuanto son características diferentes y compartimos la teoría que dice que los carismas nacen con la persona y que no es simplemente uno, que le permita ser transformador, por el contrario son muchos los carismas que tiene el ser y que le permiten desarrollar una multiplicidad de acciones que no todas las veces lo conducen a tareas de liderazgo de manera exclusiva.

Bien, después de esta aclaración veamos cuáles son esas características y cualidades que debe tener un líder, teniendo en cuenta que existen tantas clasificaciones y taxonomías como autores hay acerca del tema del liderazgo. Aquí la pretensión de la obra es simplemente hacer unos enunciados de muchas de esas características que se conjugan por estar o aparecer en casi todos los autores, desde luego que vale también decir que para muchos autores clasificar cualidades separadas de los valores no tendría sentido, sin embargo vamos a presentar acá una enumeración de lo a mi parecer son esas cualidades y características, y los Valores lo clasificamos en otra parte del estudio.

Es valida la concepción del articulo "Construir una visión de su empresa"(1) Según la cual las empresas cuando definen sus valores lo deben hacer tomando solo unos pocos, de hecho dicen que no pueden ser más de cinco, lo cual podría ser discutible, lo que aquí me interesa resaltar es el concepto de esta obra cuando se refiere a "valores esenciales" como esos cinco o menos lo cual deja por fuera muchos otros valores y se podría entonces criticar a una determinada organización por no tener en sus valores esenciales la ética por ejemplo. Dicen los autores que lo esencial es aquello que no se modifica nunca son valores eternos, obviamente es válida la apreciación cuando se afianza en que esos valores esenciales son parte de la Visión de una organización y lo ejemplifica con casos concretos como el de Disney y sus valores de imaginación e integridad y resalta como son valores no del mercado sino de su accionar intrínseco. Vale aquí decir que en mi concepto el día que valores como la imaginación, creatividad y otros como se verá adelante sean tomados por las organizaciones se podrá hablar de una verdadera revolución en dichas organizaciones y de lograr la Reinvención de todo.

Cumplida la premisa anterior se entiende por que un listado de cualidades que bien pueden ser valores, no se incluyen en el acápite de los Valores y viceversa. Ahora una primera aproximación para comprender como deben ser los líderes desde la perspectiva de sus condiciones de desarrollo, vamos a tomar un análisis hecho por un autor ya citado anteriormente Manuel Mariño (2) La palabra clave que reúne esas condiciones del líder es la credibilidad, dice este autor y añade:

"La credibilidad es una condición que otorga la gente al líder. Esta es la que determina si los líderes poseen tales cualidades de liderazgo. Es interesante no inventar desde nuestro criterio las cualidades que debe tener el líder, sino preguntar a los asociados y empleados qué cualidades estiman más en los líderes"

Lo anterior evidencia la necesidad de investigar en cada uno de los tópicos con los cuales debemos entendernos y seguidamente cita un estudio que le sirve como base de sus apreciaciones. La cita de la obra de Mariño dice:

"Kouzcs y Posner han investigado intensamente sobre el tema de la credibilidad, a través de diversas entrevistas hechas a profundidad, casos escritos y una serie de encuestas que alcanzaron hasta un número de 15.000 personas"

A continuación se clasifican las variables estudiadas que aparecen con mayor frecuencia en el estudio y de lo cual se concluye que la credibilidad de los líderes es "medida" por sus receptores a través de cuatro variables bien definidas a saber, la honradez, la previsión del futuro, la inspiración y la competencia.

Y no es mera coincidencia que la honradez sea la primera de esa variables, del estudio se extractan algunos criterios que afirman tal contenido. Este atributo o condición del líder es esencial al liderazgo.

"Queremos saber que él o ella está siendo veraz, ético y guiado por principios y tener plena confianza en la integridad de nuestros (as) líderes".

La honradez es igualmente observada por quienes siguen a los líderes según este estudio mirando el cumplimiento de la palabra de quienes la comprometen y afirman que la gente está pendiente de aquellos que dicen y actúan con valores éticos y criterios frente a su labor.

"Si los líderes quieren ser vistos como dignos de confianza, deben primero dar evidencia de su propia confianza en nosotros".

La anterior es una de las afirmaciones producto del estudio citado y es importante resaltarla por cuanto muestra que la confianza se gana generándola, es decir, lo que le dice la gente al líder es: yo confío en usted, si usted me demuestra primero su confianza a mi. Veamos lo que significa previsión o mirando el futuro, con el siguiente enunciado traído textualmente del estudio citado por Mariño:

"Esperamos que nuestros líderes tengan un sentido de dirección y una preocupación por el futuro de la organización".

Como definir hacia donde va la organización es el tema y para unos será desde la visión, la misión, el propósito, etc., lo significativo es que el líder debe conocer hacia donde se dirige. No se sigue a un líder, por más que sea honrado, si es alguien sin dirección, afirma Mariño.

Soy de los que creen que la inspiración vista desde la creatividad y la base de la innovación es una de las cualidades más exigentes del líder y retomado el estudio comparto plenamente aquello de: No basta la certeza de señalar la meta y fijar la ruta.

"Esperamos de los líderes que sean entusiastas, enérgicos y positivos sobre el futuro".

Tal aseveración significa que el líder debe ser inspirador al cien por cien y quizá desglosando un poco el concepto vemos que ese líder debe ser entonces animoso, alegre y sociable. No basta con tener una Visión de futuro excelente si el líder no es capaz de comunicarla con entusiasmo. Pero hay más, la competencia del líder es una de las claves del Líder Polivalente, por eso aquí es necesario discrepar del estudio o del análisis del mismo cuando afirman que:

"El liderazgo ha de ser sustantivo, que quiere decir precisamente competente en su materia. Esta competencia no ha de ser necesariamente técnica, pero sí en su capacidad de gestión, o en las cualidades de líder".

Yo estimo que, para un líder en el mundo actual no basta con una competencia en una sola de las áreas de la tarea administrativa, por el contrario afirmo que es necesario un conocimiento más integral, que logre una sinergia efectiva entre lo operativo, lo humano y lo conceptual como un todo y no solamente seguir el juego de las partes del todo, ¡no! El Líder Polivalente es un ser llamada a trascender y a la infinitud por ello debe prepararse más que en cualesquiera de las épocas pasadas, debe preparase para afrontar la reinvención del mundo no para mejorarlo, sino para hacerlo excelente.

Desde luego hay tal cantidad de características con las cuales debe cumplir un líder, que no tienen que tomarse como una camisa de fuerza, pues en algunos casos se acentuarán más unas y en otros casos serán diferentes cualidades las que se afirmen, o mejor aún, las que afirmen el liderazgo, a continuación resumiremos de manera sintetizada algunas de ellas.

• Integridad que sea transmisora de confianza actuando siempre con la verdad.
• Entusiasmo para contagiar a los demás de su pensamiento optimista con una calidez tal que le destaque entre todos los integrantes de los equipos de trabajo.
• Serenidad para actuar siempre al lado de la razón provenga de donde sea y poder emitir juicios de valor en torno a sus actividades y las del grupo o equipo de trabajo en el cual interactúa.
• Rigidez y templanza que le permitan actuar con justicia, aún conociendo lo difícil que es ser justo, sin embargo el líder debe por todos los medios tratar de serlo en todas sus actuaciones y con todos aquellos que le rodean.
• Autoconfianza que le permita tener y mostrar éxitos de manera consuetudinaria.
• Paciencia que le conduzca a entender que los errores de los demás son pasos necesarios para su éxito personal y entender que estos errores deben ser aprovechados por el equipo para crecer.
• Escuchar siempre antes de tomar decisiones, poner atención a los argumentos de los demás y no imponer los propios.

Para rematar esta parte, y a mi modo de ver, los líderes deben tener tantas cualidades y ser caracterizados; por una forma de ver, entender y actuar que lo guíen a ser maestros, es decir, a ser vistos de tal manera que sean dignos de imitar por aquellos que les conozcan y les traten, más aún ser paradigmas de conducta intachable para la sana emulación de sus congéneres en el accionar diario de los equipos de trabajo.

(1) COLLINS, James y PORRAS Jerry. Construir la visión de su empresa, en Harvard Business Review. Gestión de Cambio. Primera edición. Buenos Aires, Argentina 2004 p. 31-68
(2) MARIÑO, Manuel. Liderazgo, las personas y las cooperativas. Sin fecha de publicación.

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Uso del Verbo y el Complemento

No es fácil que el verbo quede bien completo

De los dos propuestos, escoja el complemento del verbo correcto, según el Diccionario de la lengua española.
1. a)el edificio adolece de escalera de incendios
b) el edificio adolece de falta de escalera de incendios
b) porque el verbo adolecer no significa 'carecer', como piensan muchísimas personas, sino 'tener un defecto'

2. a)el Gerente requiere de un asesor contable
b) el Gerente requiere un asesor contable
b) porque el verbo requerir es transitivo y no tiene complemento preposicional, que respondería a la pregunta de qué, sino complemento directo, que responde a la pregunta qué
3. a)la tropa fue atacada por los guerrilleros

b)la tropa fue emboscada por los guerrilleros
a) porque el verbo emboscar no significa 'atacar', como creen algunos redactores de noticias, sino 'internarse en el bosque'

4. a)la medida conlleva abundante estudio previo
b)la medida conlleva a sanciones por incumplimiento
a) porque el verbo conllevar no significa 'llevar a' o 'tener como consecuencia', como creen algunos funcionarios, sino 'llevar consigo' o 'tener como condición'

5. a)explicaremos grosso modo la medida
b)explicaremos a grosso modo la medida
porque la forma adverbial correcta no es a grosso modo, como suele oírse, sino grosso modo.

6. a)fue cuando se dio cuenta de que iba a ser escritor
b)fue cuando se dio cuenta que iba a ser escritor
porque la frase verbal darse cuenta no es transitiva, que requeriría un qué, qué se dio cuenta, sino intransitiva, que requiere un de qué, de qué se dio cuenta)
.
7. a) la actriz hizo ayer su primer debut
b) la actriz hizo ayer su debut
b) porque debut es 'primera presentación', y en consecuencia 'primer debut' es redundancia)

8. a)N.N. aspira la Alcaldía Mayor
b) N. N. aspira a la Alcaldía Mayor
b) porque sin la preposición a, aspirar es 'pasar la aspiradora' (limpiar), mientras que aspirar a es 'desear')

9. a)Los ciudadanos deben de pagar los impuestos
b)Los ciudadanos deben pagar los impuestos
b) porque deber de, intransitivo, es 'ser posible', mientras que deber, sin la preposición de, transitivo, es 'ser obligatorio', y el pago de impuestos es obligatorio)

10. a)los profesores hablaron ayer de diez nuevos idiomas
b)los profesores hablaron ayer diez nuevos idiomas
a) porque hablar de, intransitivo, es 'expresar ideas acerca de algo', mientras que hablar, sin la preposición de, es expresarse en un idioma, y... , y... ¡ni magos que fueran los profesores!

Cuando se tienen dudas, indudablemente lo mejor es recurrir al diccionario, incluso existe uno especializado en ellas: Diccionario panhispánico de dudas, editado por la mismo Asociación de Academias de la Lengua Española yla Real Academia Española, todas reunidas en ese momento en Medellín.

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Liderazgo Solidario de América

Se ha creado el Grupo Lideres Solidarios de América Latina en el cual se busca la participación para el intercambio de ideas relacionadas con el papel de los líderes en cooperativas, asociaciones mutuales, fundaciones y demás entidades del sector Social y Solidario y debatir el rol del líder Solidario en América Latina en encuentros virtuales y reales.
La dirección es la siguiente:

http://www.groups.google.com/group/liderazgosolidariodeamerica

Visite el sitio y si usted considera que es un líder del sector social y solidario de cualquier país de América Latina, dirija una carta a este correo electrónico del grupo

liderazgosolidariodeamerica@googlegroups.com

y manifiéstelo, denos sus datos y con gusto le enviaremos una invitación para que pueda hacer parte de este SELECTIVO grupo de lideres de toda Latinoamérica.

De la página principal extractamos los mensajes de bienvenida y las primeras actividades propuestas por los primeros actores del grupo.

Fabio Alberto Cortés Guavita les da la bienvenida solidaria a este su nuevo grupo de ideas, creatividad y desarrollo social y solidario. En pocos días y gracias a la colaboración de todos ustedes iremos insertando temas relacionados con el objetivo del Grupo, es decir, el papel del líder en las empresas sociales y solidarias de nuestra América y su responsabilidad social frente a la comunidad.

Poco a poco abriremos páginas diversas en las cuales se publicarán todos los mensajes, artículos, opiniones, reportajes, historias y demás relacionado; con el fin de debatir y unificar criterios en torno, tanto al rol del líder en las diferentes regiones y países. como a los criterios doctrinales bajo los cuales nos desenvolvemos en cada país.

Nuevamente BIENVENIDOS y gracias por aceptar esta invitación.
A dos día de iniciar labores en este grupo ya hemos recibido las primeras adhesiones de diferentes lugares de nuestra América Latina, lo cual nos anima a desarrollar los objetivos propuestos.

Hoy hemos propuesto tres temas a la sección ARCHIVOS a la cual pueden acceder a su derecha al entrar a la página del grupo. Allí estamos haciendo planteamientos que deben ser motivo de opiniones, las cuales empezamos a recibir desde este mismo momento. Para facilitar su ingreso a este GRUPO agregue la siguiente dirección a sus FAVORITOS en su equipo y así estará siempre dispuesta para intercambiar ideas y documentos, no olviden que todas sus opiniones y documentos serán siempre bienvenidos.

http://groups.google.com/group/liderazgosolidariodeamerica

Propuesta de la precooperativa CreAMArte.A todos los integrante del grupo. Nuestra entidad está interesada en aprovechar ese magnifico espacio para que veamos la importancia del Tema del Medio Ambiente en nuestros países y como ligarlo al desarrollo del liderazgo de nuestros dirigentes y asociados al interior de las organizaciones cooperativas y demás entidades del sector solidario.

Para los próximos días estaremos presentando algunas cifras y temas del estado actual en Colombia del medio Ambiente y la falta de una política de Estado que apunte a la solución de los múltiples problemas que nos aquejan por el deterioro ambiental y en nuestro caso particular a la generación de conflictos por la fumigación indiscriminada con Glifosato. Esperamos encontrar eco en nuestro pateamiento y colaboraciones de carácter solidario de otros países.

Propuesta de COLOMBIAMUTUALPresentamos un atento saludo a los participantes del grupo Liderazgo Solidario de América desde la ciudad de Bogotá, capital de la República de Colombia.
Ante el objetivo planteado por los moderadores del grupo tenemos algunos interrogantes que deseamos dejar planteados para el debate futuro.

¿Existe un liderazgo social y solidario en Américalatina? O por el contrario hay oportunismo de quienes al autoproclamarse líderes aprovechan y propugnan por el desarrollo de un "turismo gremial"

¿Son los valores y principios de la economía social y solidaria la bandera de trabajo de quienes se proclaman líderes del movimiento solidarista en América? O por el contrario se plantea el cumplimiento de unos principios para los asociados de la base y quienes dirigen los destinos de la organizaciones tiene su propio código de ética que se usa de acuerdo con sus propias necesidades personalistas.

El Debate está abierto y su usted que lee está información y es un líder del sector social y solidario de cualesquiera de los países de Latinoamérica y desea integrarse a este DEBATE vaya a la dirección:

Recogiendo estas propuestas, esta semana se inauguran dos páginas en el GRUPO Liderazgosolidariodeamerica: La primera de ellas "SALVEMOS EL PLANETA AZUL" dedicada a Temas del medio Ambiente y orientada por la Precooperativa Creativos del Medio Ambiente CreAMArte y otra Orientada por nuestra Confederación Colombiamutual acerca de TEMAS DOCTRINALES.

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Un Emprendedor es una persona innovadora

Un educador, formador, facilitador o como se le denomine en el mundo deberá ser un emprendedor si quiere que los etudiantes se contagien de ese sentir que les guiará y brindará oportunidades reales en la vida. por ello si se queiere trasmitir ese sentir hay que vivirlo a partir de innovar los conceptos y la vida misma. Fabio Alerto Cortés Guavita

Para ser emprendedor se necesita de tener unos valores y características que le sirvan de guía en el trabajo a emprender, por ello vamos a tratar en primera instancia el criterio de innovación para generar un marco referencial al papel de quienes deseen ser emprendedores.

La Innovación. Se puede afirmar que la innovación es la base del desarrollo de los grandes cambios, ejemplo de ellos el acelerado e irrefutable cambio tecnológico de las comunicaciones, a pesar de que el esquema inicial de comunicación sigue siendo el mismo, emisor, receptor, medio, mensaje etc., lo que sí se puede aseverar sin temor a la equivocación, es que ese desarrollo no es más que la extensión del cerebro humano, la herramienta creada por el ser, por los líderes Polivalentes para afrontar el cambio.

Desde esa perspectiva la innovación no puede ser simplemente la opción del líder y su organización, no señor, es la obligación del diario devenir, menos aún se puede permitir que se imponga la innovación como el privilegio de unos pocos, no, es una condición de todos y por tanto se debe entrenar en la innovación, cómo, a través de estímulos, de premios, de contratar talento humano innovador, de tener una metodología para la innovación que bien puede iniciarse con la observación de lo que hacen los demás dentro y fuera del contexto en el cual se desenvuelve el líder o la organización.

Ahora bien. No se trata de observar para copiar, se trata de observar para desarrollar la capacidad innata del ser, la innovación es pues una forma de creatividad desarrollada en los procesos y en la tecnología, vista esta última como la forma de hacer las cosas. (TECNOLOGÍA La forma en que la organización convierte insumos en bienes o servicios) Porque no ver lo que hacen en otras partes del mundo o en ortos segmentos de mercado diferente a los cuales se esta actuando y hacer uso de la sana emulación entre sectores disimiles, aprovechando la diversidad como origen y causa de la innovación.

El reconocimiento del poder de la gente, el empoderamiento en la generación de ideas innovadoras es la clave para el crecimiento, tanto de la persona como de la empresa. El estímulo a las ideas innovadoras debe llevar consigo el no castigo al error, al fracaso, por el contrario se debe estimular el error para que se adquiera la experiencia de y el ser pueda así aportar al máximo se capacidad innovadora. Es necesario que el líder "gerencie" la innovación, es decir que no se quede solamente en entenderla sino que gestione la forma de desarrollarla, poner a funcionar procesos innovadores será la tarea del líder si quiere entender que el talento humano es la única oportunidad de innovar.

Desde otra perspectiva se puede ver al ser innovador como el ser Polivalente, aquel que tiene multihabilidades y está lleno de conocimiento porque será bienaventurado y dichos aquel que pose el don de la Polivalencia porque nunca pasará penurias frente al empleo, siempre estará ocupado y su sabiduría no le permitirá conocer la obsolescencia.

El ser Polivalente innovador tendrá un conocimiento del todo y su experticia la aplicara en las partes que requieran de su intervención, esta característica hace del talento humano el motor del emprendimiento, de esa cualidad que le permitirá alcanzar el éxito.

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Historia del Mutualismo Colombiano (cuarta parte)

LA FALTA DE COMPROMISO DE LOS DIRIGENTES, DA AL TRASTE CON IMPORTANTES PROPUESTAS PARA EL MUTUALISMO DE LOS AÑOS 80

"...hoy se puede afirmar categóricamente que para las personas que eligieron en el llamado Comité Nacional Mutualista en 1983, fue más grande el compromiso que la talla de quienes debían cumplirlo y no tuvieron la capacidad para sacar avante propuestas tan importantes como las que se aprobaron y que ellos se comprometieron a desarrollar y nunca cumplieron" Fabio Alberto Cortés Guavita

Siguiendo la obra de Pérez Valencia, en su parte de historia del mutualismo en Colombia, y la subdivisión de tres etapas del mutualismo, sin entrar a cuestionar o agregar nada nuevo, plantean hipótesis interesantes que se pueden ver mejor con sus propias palabras. Al referirse a la primera etapa se refiere a las mutuales como instrumento político, cuando afirma:

"Las mutuales que se crearon durante el periodo 1850-1920, estuvieron influenciadas por las experiencias de las sociedades democráticas, fundamentalmente, y aunque los objetivos estaban orientados a utilizar la ayuda mutua y la solidaridad, en función de satisfacer la necesidad de garantizar las exequias y de ayudar en caso de enfermedad, su acción se extendió a apoyar a sus integrantes en casos de exilio, prisión y persecución política, como lo señala e historiador Mauricio Arcila en la Nueva Historia de Colombia(1)"

En la segunda etapa, las caracteriza como sociedades enterradoras (1920-1960) fundamentalmente por la influencia de la Iglesia Católica, el poco fomento, utilizadas como el distractor del trabajador frente a la organización sindical y destaca la creación de la Federación de Sociedades Mutuarias en Bogotá como un buen inicio de integración, el inicio de prestación de servicios en atención médica y farmacia, proyectos de clínicas, seguros de vida y exequiales, pero al parecer su aporte central a esta etapa lo vislumbra así:

"Estos cuatro puntos de referencia histórica, se pueden "leer" como el comienzo de un viraje en las tendencias del proceso mutualista, que se va a caracterizar los últimos 10 años (1950-1960)" (2); "claro que se mantienen para esos años (y permanecerán todavía muchos años más si no se cambian radicalmente las orientaciones actuales), las tendencias que funcionan con sociedades enterradoras; pero lo importante es que comienzan a primar nuevos conceptos del mutualismo"(3).

Esas tendencias como lo presumió Gonzalo Pérez, se han mantenido por muchos años y lo más grave aún es que dicha tendencia las ha llevado a ser enterradoras de su propia organización y del trabajo arduo que desarrollaron quienes fueron pioneros de ese mutualismo "enterrador" que tenía tendencia al cambio, y todo debido a la falta de lideres mutualistas en las diferentes regiones del país; a la falta de doctrina mutualista:

"El mutualismo se ha teorizado poco (sic) distinto a lo sucedido con el cooperativismo que desde su iniciación se le han formulado principios y ha contado con muchos estudiosos que han reflexionado sobre el sistema. Quizás en otros países el mutualismo haya sido estudiado y explicado, pero en Colombia es poco lo que se ha hecho al respecto"(4).

Esa ha sido una de las falencias del sector, la Doctrina, siempre que se habla de ella se hace con referencia la doctrina cooperativa y como se verá un poco más adelante los esfuerzos en ese sentido hacen que la AIM tenga una declaración de principios que poco tiene que ver con el mutualismo de América, de otro lado la crisis se debe a la falta de una práctica realmente mutualista empresarial como la que reclamó el Foro "Por un Mutualismo sin Fronteras" reunido en Bogotá el 28 de mayo de 2005:

"Que el Mutualismo es la expresión más genuina de la solidaridad, en la cual la primacía del hombre y del objeto social sobre el capital, no la excluyen del desarrollo empresarial y el emprendimiento en busca de la riqueza colectiva, que debe solventar las necesidades básicas insatisfechas del ser humano"(5).

.Para la tercera etapa planteada por Pérez Valencia y sin desconocer la importancia de los temas tratados y para efectos de lo que se quiere demostrar en este documento se toma como lo esencial, la realización de los dos Congresos desarrollados por el mutualismo colombiano, si bien, como dice el autor, lo de Congreso habría que revaluarlo desde la óptica de la practicidad de lo allí propuesto, la forma en que se hizo y la realidad de hoy, cuando se puede evaluar que pasó después de estos eventos.

"No se toma a los Congresos como lo que son: instancias superiores de decisión política de un movimiento, por lo que las conclusiones tienen carácter de mandato. De no corregirse esta desviación, los Congresos, así como los foros, van a seguir siendo espacios de figuración de las "cúpulas" burocratizadas y lugares comunes donde se sacan a ventilar ideas, pero nada más"(6)

Hay que estar de acuerdo con el autor cuando plantea que ese primer Congreso es un hito histórico que mostró la capacidad de movilización, participaron en Bogotá en el año 1982 cerca de 200 entidades, pero lamentablemente sus conclusiones no se pusieron en práctica, de un lado como anota Pérez por cuanto no había compromiso, esas conclusiones no obligaban a nadie y de otro lado por cuanto no habían terminado seguramente de repartir o publicar tales conclusiones cuando ya estaban en el segundo Congreso en la ciudad de Medellín, en 1983, con 250 delegados de mutuales de Bogotá, Medellín y Cúcuta.

Si se le preguntara a cualesquiera de los que participaron en tal evento, hoy, cuales de esas conclusiones se desarrollaron, seguramente tendrá una frustración inmensa cuando contestase que nada se llevó a cabo, y aquí hay que citar de nuevo a Pérez Valencia cuando premonitoriamente afirma:

"... desafortunadamente no es así, pues el movimiento ha estado sometido a amenazas y debilidades internas y externas que lo dejan movilizar muy poco, y las cosas dichas, escritas, leídas y aprobadas en el II Congreso, se están quedando allí, en el cuarto de los remordimientos del mutualismo"(7).

Eso se decía en 1991 y hoy se puede afirmar categóricamente que para las personas que eligieron en el llamado Comité Nacional Mutualista en 1983, fue más grande el compromiso que la talla de quienes debían cumplirlo y no tuvieron la capacidad para sacar avante propuestas tan importantes como las que se aprobaron y que ellos se comprometieron a desarrollar y nunca cumplieron.

(1) PÉREZ, Op. cit., p 199.
(2) Coincidencialmente es la década en la cual en Europa se consolida la creación de la AIM como organización internacional que pretende ser vocera del mutualismo del mundo entero.
(3) PÉREZ, Op. cit., p 208.
(4) Ponencia presentada por Azucena Vélez en el Foro realizado en Medellín en el año 2000, denominado "Por el derecho a la Felicidad" y en el cual participaron 38 mutuales de Antioquia.

(5) Declaración final del Foro realizado en Colombia con la participación de Organizaciones Mutuales de la Ciudad Capital, Bogotá y de los Departamentos de Risaralda, Cundinamarca, Boyacá, Cauca y Córdoba y en el cual se decidió la creación de un organismo de segundo grado de carácter nacional denominado más tarde como Confederación de la Mutualidad Colombiana cuya sigla sería COLOMBIAMUTUAL.
(6) PÉREZ, Op, cit., p.217
(7) PÉREZ, Op, cit., p.222

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!Democracia, cuántas arbitrariedades se cometen en su nombre!

Por Fabio Alberto Cortés Guavita
"La adhesión voluntaria y abierta, así como el control democrático en la base por parte de sus miembros" Suena muy bien pero que mal se practica.

Será posible que se cumpla este principio con la legislación de Colombia -para tomar un ejemplo- al acoger el criterio de los terceros y de los usuarios, o nos lleva a pensar si una entidad social y solidaria es democrática cuando se restringe el derecho a la asociación. Qué pasaría entonces con el llamado cooperativismo cerrado o con los fondos de empleados (sui generis en Colombia) que limitan su acción a una determinada empresa, pues a contra pelo de lo que busca la misma legislación particular de estos organismos al permitirles ampliarse a sectores económicos, estos, muchas veces se resisten a abrirse socialmente. Se podría afirmar entonces que en algunos casos el principio no se cumple por factores de la propia legislación y en otros por discriminación o intereses para mantener entidades de más "fácil manejo"

Si se practicara una democracia real en las entidades del sector social y solidario se deberían tener en cuenta aspectos que van atados al desarrollo histórico de lo que entendemos por democracia, que en la mayor de las veces va de la mano con el modelo político y económico del sistema que rige al determinado país en el cual se mueven estas organizaciones. Bien podríamos ver, para tomar un sólo ejemplo genérico que en la antigua URSS convivía el Koljoz con el sistema socialista y en Israel el Kibutz con el sistema capitalista. Esto se podría tomar como la convivencia de un modelo que resistiría los embates de los sistemas ideológicos pero la verdad no es así, más bien el modelo social y solidario es "manejado" por determinado sistema social y político según convenga al gobernante de turno por falta de políticas de estado.

Democracia (del griego, demos, ‘pueblo’ y kratein, ‘gobernar’), sistema político por el que el pueblo de un Estado ejerce su soberanía mediante cualquier forma de gobierno que haya decidido establecer. El ejercicio de la democracia directa que deviene de la idea del gobierno del pueblo que jugó un importante papel en las democracias de la era precristiana es contrario a la realidad de hoy, en contraposición en las democracias actuales ya no funciona por el crecimiento de la ciudades o de las organizaciones para volver a nuestro tema. Otrora, todos los ciudadanos tenían voz y voto en sus respectivos órganos asamblearios. Nosotros en las entidades buscamos y conseguimos diluir este principio en la representación de los delegados y así, en aras de la solución de un asunto de carácter organizacional, sacrificamos el verdadero rol de la democracia pues son contadas las entidades en las cuales se ejerce el voto directo.

Este tema es álgido y debe entenderse a la luz de lo que hoy es para nosotros el ejercicio de la democracia participativa y la democracia representativa, que veremos en una próxima oportunidad por ahora reflexionemos acerca la verdadera libertad de adhesión y seguramente la encontraremos incomoda para el ejercicio del trabajo pero que falta que hace a nuestro movimiento para desarrollar un crecimiento acorde al principio y por obvias razones consecuentes, beneficiando a muchos miles más de los que hoy en día lo pueden alcanzar.

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4. Tipos de Liderazgo

"...recordemos a Marx cuando dice que: "los hombres hacen la historia, pero no en las circunstancias que ellos eligen" Hay líderes que quieren hacer la revolución en épocas de prosperidad y administradores que navegan en el gradualismo cuando el sistema está agotado en sus posibilidades de progreso" Fabio Alberto Cortés Guavita

Demos un breve vistazo a algunas de las características personales del Ser, entendido en el papel de líder y en el impacto que su personalidad pueda causar u originar en los demás. Con conciencia plena de la caricaturización que se hace del líder y de la multiplicidad de caracterizaciones posibles, me atrevo a describir un marco focalizado en tres aspectos centrales a saber: transformador, administrador y sin proyecto.

He aquí, a mi juicio el sustento para afirmar que el líder transformador se caracteriza por un rechazo tajante al pasado y a una distinción borrosa entre la audacia y la aventura, y sin ambages hay que reconocer que éstos cuentan con unos niveles de inteligencia superior y son carismáticos, sujetos a una especie de ceguera situacional con un ego en ocasiones enfermizo. Son triunfalistas, dominantes, agresivos e inagotables, no admiten errores y son considerados desorganizadores-organizadores pero capaces de planear las mejores estrategias.

"Paradójicamente estos transformadores pierden la noción del tiempo y envejecen conservadoramente por su incapacidad para acompañar la evolución del progreso social" (1)

Ahora bien, tenemos al líder administrador, que en un modelo agotado es continuista ante demandas de cambio y en un modelo eficiente es capaz de administrar con eficacia la propia dinámica del sistema. Se caracteriza por su pragmatismo y desconfianza por las ideologías, es perseverante que hace de la direccionalidad su empresa. Su ego es bastante desarrollado y es competitivo, quizá tan personalista como el transformador pero sin pretender ser protagonista de la historia, más bien busca administrar las situaciones.

Justo es decir, que prefiere encontrar el desarrollo de los hechos y no las reglas a través de las cuales se crearon las situaciones. En uno de los extremos de un continun es un conductor hábil del cambio gradual seguro y perseverante en busca del progreso social y en el otro extremo un dirigente fuera de contexto arrastrado por las circunstancias. En ambos casos aborrece las decisiones trágicas.

Finalmente en esta taxonomía, tenemos al líder sin proyecto social el cual espera que los modelos dinámicos resuelvan sus problemas sin liderazgo, es el mayor individualista que busca imponer su proyecto personal para satisfacer su ansia de poder. Conocedor de las debilidades humanas, utilitarista del clientelismo, ambicioso y egocéntrico, acomoda su laxa moral a las circunstancias como salida a su pobreza intelectual y compensa sus deficiencias con astucia, viveza y agilidad mental, así como con un gran sentido de la oportunidad.

Vale una digresión, recordemos a Marx cuando dice que: "los hombres hacen la historia, pero no en las circunstancias que ellos eligen" Hay líderes que quieren hacer la revolución en épocas de prosperidad y administradores que navegan en el gradualismo cuando el sistema está agotado en sus posibilidades de progreso. La historia esta llena de ejemplos de líderes innovadores sin oportunidad de innovar y situaciones declinantes que reclaman la innovación sin líderes ni fuerzas transformadoras, pareciera que nacimos en el lugar equivocado.

Tras esta digresión, aclaremos que el liderazgo administrador y especialmente el transformador parecen inevitables como tractores y locomotoras en la historia arrastrando siempre las mayores posibilidades. El sistema empresarial y organizacional requiere generar los líderes que necesitan para cada situación a tiempo pero Líderes Polivalentes, con valores y con espíritu creativo e innovador, que les permita ser los artífices de la reinvención.

Demos ahora un vistazo a lo que piensan otros autores acerca de los tipos de liderazgo y encontraremos un planteamiento interesante de Robert Tannenbaum y Warrem Smith en su obra "How to Choose a Leadership Pattern" citado por Samuel Certo en su obra Administración Moderna. De esta obra extractamos la gráfica __ que explica a la manera de un continun el comportamiento de los líderes en cuanto a la toma de decisiones y lo cual da una clasificación entre los dos extremos de dicho continun de la siguiente manera:

"El gerente toma una decisión y la anuncia"(2). Es el extremo de intervención de mayor autoridad por parte del gerente cuando es este quien identifica el problema, analiza las opciones, escoge la alternativa y pide a sus subalternos que la implementen.

Siguiendo con la taxonomía tenemos "Al gerente que ‘vende’ la decisión" como en el caso anterior el gerente es quien identifica el problema y toma su decisión persuadiendo a sus subalternos para la aceptación de su decisión.

Ahora tenemos un paso más. "El gerente presenta ideas y motiva las preguntas" Después de tomar el gerente la decisión trata de ganar espacio con la gente al proponer que presenten preguntas acerca de la decisión tomada.

Sigamos con el continun, ahora el "gerente presenta una solución sujeta a cambios". En esta oportunidad el gerente le permite a sus subalternos participar en el proceso de decisión, sin embargo se reserva la responsabilidad de identificación del problema y diagnosticar sus alternativas. Llega entonces a una decisión tentativa la cual propone con la característica de que la modificaría de acuerdo con los demás, pero en últimas la toma de decisión es suya.

Un paso más: "El gerente presenta un problema, recoge las sugerencias y toma la decisión"" Por primera vez da la oportunidad a sus seguidores de presentar soluciones antes que el gerente, sin embargo nótese que es este quien define cual es el problema para presentar a los demás.

Cada vez más cerca del otro extremo del continun, ahora "El gerente define los límites: le pide al equipo que tome la decisión". Es decir el gerente define el problema y marca unas fronteras dentro de las cuales debe actuar el equipo y luego se reúne con ellos para definir la solución y tomar una decisión.

Por último llegamos al "extremo democrático": "El gerente les permite a los empleados funcionar dentro de los limites definidos por el superior". El grupo entero identifica y evalúa el problema, implementa soluciones alternativas y selecciona una de ellas para su implementación.

Una aclaración sobre las comillas en "extremo democrático", la razón si bien el equipo toma decisiones, estas se enmarcan en unos límites trazados por el superior, es decir, este modelo está inmerso en el modelo jerárquico que hay que destruir. Los equipos polivalentes y autodirigidos como se verá más adelante deben acabar con el mito del "superior" y dar paso a la igualdad entre pares para tomar decisiones en un marco donde los supuestos del conocimiento son revaluados con carácter empoderado.

(1) MATUS CARLOS, El líder sin estado mayor, Revista PES, Caracas, Venezuela, 1992
(2) CERTO, Samuel. Administración Moderna, octava edición, Pearson Educación de Colombia Ltda. 2001, Bogotá Colombia, p. 328-329

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Historia del mutualismo Colombiano (tercera parte)

LLEGA EL MUTUALISMO A COLOMBIA
por Fabio Alberto Cortés Guavita.

Las ideas libertarias de Europa llegan a Colombia en 1886 siendo las más extendidas en un primer momento las del mutualismo de Proudhon, a partir de ellas los artesanos y otros trabajadores se organizaron en las llamadas sociedades democráticas cuyo germen daría pie a lo que posteriormente se denominarán asociaciones mutuarias.

Las ideas de Proudhon al decir de Silvio Gesell (1) clasifican al mutualismo de la siguiente manera:

"En el orden social es la mutualidad la fórmula de la justicia. El mutualismo está expresado en el lema: Haz por los demás lo que tu quieras que ellos hagan por tí". En el lenguaje de la economía política esto significa: Cambiar los productos por otros. Compraos mútuamente vuestros productos! Toda la ciencia social consiste en la organización de las relaciones recíprocas. "Dad al organismo social una circulación perfecta, es decir, un intercambio exacto y regular de productos por productos, y la solidaridad humana estará afianzada, el trabajo organizado."

Este pensamiento no aceptado sino en la producción y la propiedad de la tierra, fue negado frente a al papel que jugaría el dinero en la sociedad y fue tema central del debate histórico entre los seguidores del mismo Proudhon, de Bakunin y sus ideas de anarquismo y el mismo Marx en sus planteamientos comunistas. Hoy es interesante ver en el nuevo marco de la desaparición del dinero, por lo menos en la forma como lo conocieron los ideólogos citados, y pareciera que el mundo gira en torno a una nueva forma del ver el trueque para lo cual cobra inusitado valor el pensamiento de Proudhon.

De otra parte se dice que a Colombia (2) fue traída la idea mutualista por los misioneros españoles, quienes en las parroquias establecieron el auxilio mutuo, donde los pobres pagaban unas cuotas para crear un fondo común, y cuando alguien fallecía, se hacía uso de este fondo. Esta idea fue aprendida por sectores pobres de la población que empezaron a crear fondos con el objeto de brindarse ayuda recíproca, haciendo énfasis en los auxilios funerarios, creándose entre otros, la Sociedad Católica, fundada en Bogotá en 1838; la Congregación de Obreros de San José, fundada en Medellín en 1946; la Sociedad Santa Cruz fundada en Caldas (Antioquia) y el Coro Andante del Corazón de Jesús, fundado en Rionegro (Antioquia).

Para evitar recurrir a la mendicidad y lograr un entierro digno, el 6 de julio de 1864, 39 artesanos fundaron la Sociedad Caridad en Bogotá, a la cual le otorgan personería jurídica el 8 de mayo de 1889. Se oficializa así, la primera sociedad mutual con personería jurídica creada en Colombia, cuyo objetivo principal era prestar ayuda a los afiliados en casos de enfermedad o muerte. El requisito para ingresar era profesar la religión católica. En 1959 sus integrantes afirmaban en el aniversario de la Federación Nacional de Mutuarias (3)

Los componentes actuales de la Sociedad de Caridad (Auxilio Mutuo), son igual que sus fundadores, artesanos en todas las profesiones, los cuales no tienen las prestaciones que las normas legales establecen para los trabajadores asalariados, pues no están afiliados al seguro social, ni a ninguna Caja de Previsión, precisamente por su condición de trabajadores independientes y se hallan al margen de la ley, toda vez que el estado no ha organizado ninguna institución que los beneficie.

Siguiendo esta misma orientación, se crearon a finales del siglo XIX sociedades mutuarias (5) en diferentes regiones del país: Manizales, Cúcuta, Bucaramanga, Medellín, Rionegro, Sonsón, Bogotá y otras ciudades. Estas organizaciones de fondos para la ayuda, tenían como fin esencial los auxilios para los entierros y se arraigaron y desarrollaron entre la población urbana pobre de las ciudades, especialmente en Bogotá y Medellín, donde empezó a surgir el desarrollo industrial. Eran organizaciones de vecinos con mínima infraestructura administrativa, que funcionaban en el anonimato sin ser tenidas en cuenta para políticas oficiales de desarrollo comunitario; hasta que en 1989, se expidió el decreto 1480, el cual reglamentó todas las modalidades de auxilio mutuo o entidades mutuales existentes bajo la forma jurídica de asociación mutualista.

En el año 1979 se afirmaba en la Revista El Mutuario de la existencia de 340 mutuales en Bogotá y la Federación Nacional de Sociedades Mutuarias de la época (que había sido creada en el año de 1959 por 21 sociedades) contaba en sus filas con 46 afiliadas, es decir un 13.5% de las existentes.

Lo que muestra, como siempre, que el mutualismo no es dado a la integración y parece que su destino es el de la insolidaridad, en referencia de Gonzalo Pérez en la obra precitada Mutualismo y Economía Social (6) * publicado en el año 1991. Según se deduce de un epílogo que cuanta la terminación de la obra en dicha fecha, ya que desafortunadamente la obra no tiene fecha de publicación.

Esta obra de manera estructurada hace un recorrido por el trasegar del mutualismo colombiano de manera critica y descarnada entre el deber ser y lo que se dejó de hacer hasta el año de 1991, lamentablemente las conclusiones y enseñanzas de esta obra no fueron tenidas en cuenta por ninguno de los dirigentes de esa época y la siguiente.

Desgraciadamente lo que pasó posteriormente es peor de lo que narraba Pérez Valencia, a continuación extractamos algunos de sus comentarios y afirmaciones para que el lector se forme una idea de lo que pasaba en la dirigencia del mutualismo por aquellas calendas y como lo que ocurre actualmente es producto de la ignorancia de la historia y de la condena irremediable a repetirla.

Al referirse al frustrado intento de publicar una cartilla básica en el antiguo DANCOOP, dice Pérez Valencia: "Frustrado por razones de odios personales de dirigentes que no han cobrado conciencia de la dimensión humana y social de un proyecto de organización asociativo" (7) (Más adelante se verá como esta apreciación cobra mayor vigencia en el año 2006)

(1) GESELL Silvio, El Orden Económico Natural Documento en Internet.
(2) Estos criterios se tomaron –entre otros- del documento denominado LAS ASOCIACIONES MUTUALES presentado en un Foro de Antioquia, Colombia con base fundamentalmente en los escritos de Azucena Vélez, dirigente mutualista de ese Departamento.
(3) Esta entidad fundada en noviembre de 1959, cambio su nombre años después por el de Federación Nacional de Asociaciones mutuales FENAM y posteriormente por sus múltiples problemas generados por la falta de apoyo de sus asociadas y la insolidaridad se liquidó en febrero de 2006.

(4) QUIJANO Suarez, Jaime. Secretario de la Asociación de Caridad. En la Revista "El Mutuario" de la Federación Nacional de Sociedades Mutuarias.
(5) Este nombre de mutuaria se sostuvo hasta el año 1998 con la aparición del Decreto 1480, el cual reglamentó por vez primera el las Asociaciones Mutualistas, nombre con el cual se conocen hasta el día de hoy.
* (6) Vale decir y reconocer en este momento, que es, con perdón de quienes han escrito sobre el tema, el mejor, por no decir el único documento importante escrito sobre mutualismo en Colombia, desde la óptica crítica con la cual se trata el tema. El otro libro importante encontrado en este trasegar de la investigación es de Azucena Vélez, el cual será tomado más adelante en otro contexto de la mayor significancia: La Educación mutualista.
(7) PÉREZ, Op. cit., p. 170

La historia del mutualismo en Colombia

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