4. QUEHACER DEL LÍDER POLIVALENTE
POLÍMATAS Y POLIVALENTES: SABIOS CONCEPTUALES
TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE
Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita
Hablar del quehacer del Líder polivalente no es otra cosa
que referir de manera concisa los objetivos, metas y estrategias del líder
Polivalente.
Vamos por partes, el OBJETIVO MACRO del Líder Polivalente es
conducir la Travesía en búsqueda de la Utopía de reinventar el mundo y las
organizaciones para alcanzar el equilibrio perdido de las organizaciones.
Lo cierto es que solamente un Líder Polivalente podrá
dirigir las organizaciones, pero no con un liderazgo cualquiera. Debe ser un
líder reinventado que haya comprendido que su contexto oculto estaba esperando
que lo encontrara, que su experticia no estaba bien complementada, y, que por
ello se estaban cometiendo errores que afectan a la organización en la cual se
desarrolla. Solamente en el momento que se reconozcan las falencias y se
reinvente con base en valores, como se verá en capítulos posteriores, se podrá
afirmar qué es un Líder Polivalente dispuesto a enfrentar los retos que el
mundo actual le está imponiendo.
Por consiguiente y en concordancia con lo anterior la
ESTRATEGIA SOBERANA de un líder Polivalente consiste en reinventarse a si mismo
para poder reinventar las organizaciones del tercer milenio (su hábitat de
desarrollo) debe ser un líder en constante movimiento, con la capacidad perenne
de adaptación a los cambios revolucionarios de sus variados entornos, jamás
sujeto a la rigidez de los cánones del modelo capitalista que exigen la obediencia
del ser en el marco de sus ambiciones.
Muy bien, cuál sería entonces la META CENTRAL de este líder.
Lograr que los demás amen lo que hacen. Para complementar este criterio
partimos de la definición de Líder Polivalente como aquel que logra que los demás amen lo que hacen, en un contexto específico,
para ello se hará referencia al ser y a la delimitación del contexto como el
entorno y las circunstancias particulares que rodean los hechos de manera
singular, particular, proporcionando una referencia de tiempo y lugar en donde
se realizan unas acciones determinadas, aportando elementos que ayuden a
entender o reforzar el concepto que se esté transmitiendo en la esencia del
ser, reiteramos en un contexto singular.
Lo cual nos conduce a aclarar que cuando se equivoca el
contexto, la mayor de las veces por el mero desconocimiento de las
circunstancias, se termina desfigurando de manera comprometida el ámbito de
trabajo y obsecuentemente conduciendo el
fracaso de las organizaciones, y
valga el término, descontextualizando la realidad del ser. Lo importante
no es quien lo hizo, sino cómo es el Ser que lo hizo, cómo lo hizo, por qué lo
hizo y para que lo hizo.
Vale una pequeña digresión para señalar la importancia
sustancial del contexto, tanto el del individuo como el de las organizaciones
donde actúa, allí donde se da la acción, esa variable que puede ser -constante para muchos- por medio de la cual se reconoce a los seres
humanos un pago específico, o se les ascienda o descienda en la escala de
valores de las organizaciones. Esa es la
forma de medir a los seres, por sus acciones, o por la cantidad y calidad de
esas acciones, por los logros obtenidos y sus competencias, todo en el devenir
del tiempo, y porque no, por la riqueza que generen, es ese reconocimiento.
Esto conduce a afirmar en muchos escenarios que líder es
quien hace que los demás hagan cosas en las empresas, en las organizaciones y
en cualesquiera sean los sitios donde actúen. Se reconoce, se premia, se paga
por las ACCIONES que realizan los seres al servicio de las organizaciones y del
capital.
Me gustaría dejar claro que en el mundo del Liderazgo
Polivalente no es así, no señor, por una sencilla razón, porque al ser se le
debe situar en el lugar que le
pertenece, en el centro de la acción y no dependiendo de ella. Obviamente si
entendemos al ser como quien altera la acción, y, si el contexto es quien da
forma al carácter, al pensamiento y a la percepción, entonces es allí, en ese
contexto donde el ser cimienta su noción del mundo y es allí donde se le debe
valorar y no medir sus logros de manera tradicional, sino tomando lo que los
japoneses llaman “kokoro” hacer que se
les reconozca y se les premie por la calidad del conocimiento y la sabiduría aprehendida
en el trasegar por las organizaciones, así se altera el significado de la
acción y de gestión.
Lo anterior explica por qué el Líder Polivalente, es
entonces, aquel que logra que los demás AMEN lo que hacen. Que lo amen con
verdadero sentido de pertenencia, porque está recibiendo VALOR, que le está
enriqueciendo espiritualmente al profundizar en sus conocimientos y desborda, y
supera dialécticamente el mundo de las formas, la adaptabilidad al mundo, trasladándose hacia otro contexto, más allá del
poniente, más allá de toda la morfología cósmica.
Tras esta digresión, abordemos el tema de los objetivos
particulares y metas específicas, que para evitar la discusión semántica de que
es lo uno y que es lo otro, sencillamente vamos a ver unos conceptos que en el
devenir de la Travesía y de las organizaciones, serán unas veces metas otras
objetivos, todo depende del contexto y del momento específico. Caso similar
ocurre con los plazos que se deben manejar con criterio y pensamiento
contingencial.
Por ende, las metas u objetivos de corto plazo se pueden
fijar alrededor de un año, buscando consolidar nuestras metas a mediano plazo,
que a su vez pretenden dinamizar nuestro plan de desarrollo. A diferencia de lo
anterior las metas u objetivos de mediano plazo se pueden programar a cinco
años, estas metas requieren de nuestro esfuerzo hay que profundizar sobre qué
es lo que queremos hacer en los próximos 3 a 5 años. Basándonos en nuestras
metas de largo plazo, la tarea resultará más fácil. Largo plazo que bien puede
ser de 10 años, pero como son las grandes deben estar en concordancia de tiempo
con el plan de desarrollo, estas metas u objetivos, unidas a las estrategias y
a las actividades son los porciones pequeñas las piezas que al unirse como un
rompecabezas nos da la gran pintura final, la obre de arte que se verá en la
parte final de esta obra.
Con el fin de cerrar esta parte del tema de metas y
objetivos es necesario tener en cuenta que estos y estas deben ser claras,
medibles, agendadas y alcanzables
En contraste con lo anteriormente planteado de manera
general para los objetivos y las metas vamos a detenernos un poco en el cómo,
en la forma que el Líder Polivalente debe afrontar su lucha, hablamos de las
estrategias puntuales.
a) Haciendo altos en el camino. Es cabeza fría del líder, la
que le permite ante cualquier situación decidir correctamente si se continua o
no, si se avanza o no en determinada acción.
b) Manejando fortalezas. En todos los equipos se cuenta con
fortalezas mayores o menores en sus integrantes y en su conjunto, el líder debe
manejar con cautela el equilibro necesario potenciando las mayores y
respaldando las menores.
c) Motivando permanentemente. El líder debe mantener
altamente motivados a sus colaboradores para que estos sean capaces de ir de la
cima del cielo a la sima del infierno con tal de alcanzar la Utopía. Valorando
su contrario, un equipo desmotivado no va ni a la esquina.
d) Planificando la acción. El líder debe anticiparse a los
hechos, organizar sus equipos autodirigidos y estar presto al ataque en el
momento oportuno: planificar y gestionar
e) Atacando las interferencias. Si algún jefe, gerente o
colaborador interfiere en las acciones del proyecto de una forma negativa, el
líder tiene el deber ético, moral y justo (desde la óptica del deber ya que él
se debe a su equipo, a sus valores y sus metas) de tomar las riendas de la
acción y evitar a toda costa esta interferencia.
f) Conociéndose a sí mismo y al mercado. Si el líder se
conoce a sí mismo y a su mercado, a su competencia no va tras el triunfo en las
batallas, va por el triunfo final de la guerra.
g) Observando el todo. Uno de los grandes elementos
diferenciadores del líder es la observación del todo de manera holística, la
mirada del líder debes ser vasta y amplia, veámoslo en palabras de Miyamoto
Musashi, en su obra "El libro de los 5 anillos", debe ser una mirada
de dos frentes: de percepción y de vista. Asimismo Musashi afirma que mientras
que la percepción es fuerte, la vista por sí sola es débil.
h) Pensando en las multisoluciones. Cada uno de los
problemas a resolver debe ser abocado por el líder con creatividad e
innovación. Debe dar cabida muchas soluciones desde dos perspectivas: las
racionales y las emocionales, las del pensamiento crítico y también a las de la
intuición. Agregar siempre a cada solución un componente de formación, de
pedagogía para evitar la repetición de los problemas.
i) Actuando positivamente. El líder siempre va a encontrar
en su camino resistencia por parte de alguien en algún lugar de la
organización, para ello la actitud
positiva y propositiva debe estar al orden del día
j) Seleccionando las habilidades. El líder maneja
multihabilidades, estrategias, conocimientos holísticos y conceptos eclécticos.
Debe por tanto contar con una habilidad especial para seleccionar tanto el
momento como el conocimiento oportuno y adecuado para su aplicación.
COLOFÓN
Antes de finalizar este ensayo, es bueno reafirmar la
importancia del origen de la teoría desde los polímatas y la necesidad de ser
sabios desde los conceptos para entender el mundo y las organizaciones, los
conceptos como un todo holístico.
Desde otro ángulo resaltarnos el hecho relevante de contar
con una doctrina propia generada de manera eclética para un aprovechamiento de
diversas formas de pensar frente a la necesidad de cambiar. El tener unas
creencias bien fundamentadas hacen de estos líderes unos seres especialmente
formados para guiar a sus colaboradores en la Travesía del Líder Polivalente en
pos de sus propias utopías.
No podemos dejar pasar por alto la importancia del carácter
del Líder Polivalente como el punto de apalancamiento de todas las demás
características de este tipo de liderazgo. Ese carácter que está destinado para
no ganar batallas, está reservado es para GANAR LAS GUERRAS.
Ahora bien, las estrategias disruptivas dependen de la
persuasión, el altruismo y el frenesí intelectual, motivando a los
colaboradores a través de valores, símbolos y objetivos y metas compartidos.
Las estrategias de tipo disruptivo tienen la particularidad de motivar e
inspirar a los colaboradores y seguidores, en especial cuando la organización
enfrenta la Travesía en búsqueda de la Utopía.
Ha llegado el momento de concluir, y lo vamos a hacer con
una sentencia polivalente: en la administración, en las teorías de cambio y en
todos los planes estratégicos todos hablan de visión estratégica, hoy en los
términos de una doctrina moderna, se hablaría de una Visión estratégica de
futuro preferido. Pues bien, para el Líder Polivalente en su marco de trabajo,
su contexto de acción es la Visión Polivalente para ejecutar la Estrategia
Soberana, como el gran colofón de la Travesía del Líder Polivalente.
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