SAULOMÓN, Escritor, Poeta y Periodista, desde Bogotá, capital de Colombia. Deseo compartir opiniones y escritos en temas de Liderazgo Polivalente, Emprendimiento, Ensayos, Artículos de opinión y Economía Social y Solidaria.
14 de abril de 2013
10 de abril de 2013
5. LA CREDIBILIDAD Y HONRADEZ: VALORES DE UN LÍDER (ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE)
Sexta entrega de la Obra ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE
Autor FABIO ALBERTO CORTÉS GUAVITA
Credibilidad y honradez como valores primordiales para la acción del líder polivalente. Son los seguidores quienes otorgan estos valores a un líder, solamente cuando se le reconoce en su accionar permanente, en su ejemplo diario que es merecedor de dicha confianza. Fabio Alberto Cortés Guavita.
Autor FABIO ALBERTO CORTÉS GUAVITA
Una primera aproximación para comprender como deben
ser los líderes desde la perspectiva de sus condiciones de desarrollo. Vamos a tomar un análisis hecho
por un autor ya citado anteriormente Manuel Mariño[1] La
palabra clave que reúne esas condiciones del líder es la credibilidad, dice
este autor y añade:
La credibilidad es
una condición que otorga la gente al líder. Esta es la que determina si los
líderes poseen tales cualidades de liderazgo. Es interesante no inventar desde
nuestro criterio las cualidades que debe tener el líder, sino preguntar a los
asociados y empleados qué cualidades estiman más en los líderes.
Lo anterior evidencia la necesidad de investigar en cada
uno de los tópicos con los cuales debemos entendernos y seguidamente cita un
estudio que le sirve como base de sus apreciaciones. La cita de la obra de
Mariño dice:
Kouzcs y Posner han investigado intensamente sobre el
tema de la credibilidad, a través de diversas entrevistas hechas a profundidad,
casos escritos y una serie de encuestas que alcanzaron hasta un número de
15.000 personas.
A continuación se clasifican las variables estudiadas que
aparecen con mayor frecuencia en el estudio y de lo cual se concluye que la
credibilidad de los líderes es “medida” por sus receptores a través de cuatro
variables bien definidas a saber, la honradez, la previsión del futuro, la
inspiración y la competencia
Y no es mera coincidencia que la honradez sea la primera de esa variables,
del estudio se extractan algunos criterios que afirman tal contenido. Este
atributo o condición del líder es esencial al liderazgo.
"Queremos saber que él o ella está siendo
veraz, ético y guiado por principios y tener plena confianza en la integridad
de nuestros (as) líderes".
La honradez es igualmente observada por quienes siguen a
los líderes según este estudio mirando el cumplimiento de la palabra de quienes
la comprometen y afirman que la gente está pendiente de aquellos que dicen y
actúan con valores éticos y criterios frente a su labor
"Si los líderes
quieren ser vistos como dignos de confianza, deben primero dar evidencia de su
propia confianza en nosotros".
La anterior es una de las afirmaciones producto del
estudio citado y es importante resaltarla por cuanto muestra que la confianza
se gana generándola, es decir, lo que le dice la gente al líder es: yo confío
en usted, si usted me demuestra primero su confianza a mi.
Veamos lo que significa previsión o mirando el futuro, con
el siguiente enunciado traído textualmente del estudio citado por Mariño:
"Esperamos que nuestros líderes tengan un sentido de
dirección y una preocupación por el futuro de la organización".
Como definir hacia donde va la organización es el tema y
para unos será desde la visión, la misión, el propósito, etc., lo significativo
es que el líder debe conocer hacia donde se dirige. No se sigue a un líder, por
más que sea honrado, si es alguien sin dirección, afirma Mariño.
3 de abril de 2013
. 4. MARCO REFERENCIAL DE LAS CUALIDADES Y CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES (ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE)
Autor FABIO ALBERTO CORTÉS GUAVITA
Vamos a ver rápidamente, para iniciar este acápite, por qué aún hay
quienes afirman que el liderazgo nace con los seres humanos. La aseveración
surge fundamentalmente de quien tienen la firma convicción que el “carisma” es
la principal característica del líder. No compartimos identificar carismático
con transformador por cuanto son características diferentes y compartimos la
teoría que dice que los carismas nacen con la persona y que no es simplemente
uno, que le permita ser transformador, por el contrario son muchos los carismas
que tiene el ser y que le permiten desarrollar una multiplicidad de acciones
que no todas las veces lo conducen a tareas de liderazgo de manera exclusiva.
Bien, después de esta aclaración veamos cuáles son esas características
y cualidades que debe tener un líder, teniendo en cuenta que existen tantas
clasificaciones y taxonomías como autores hay acerca del tema del liderazgo.
Aquí la pretensión de la obra es simplemente hacer unos enunciados de algunas
de esas características que se conjugan por estar o aparecer en casi todos los autores, desde luego que vale también
decir que para muchos autores clasificar cualidades separadas de los valores no
tendría sentido, sin embargo vamos a presentar acá una enumeración de lo a mi
parecer son esas cualidades y características, y los Valores lo clasificamos en
otra parte del estudio.
Es valida la concepción del articulo “Construir una visión de su
empresa”[1] Según
la cual las empresas cuando definen sus valores lo deben hacer tomando solo
unos pocos, de hecho dicen que no pueden ser más de cinco, lo cual podría ser
discutible, lo que aquí me interesa resaltar es el concepto de esta obra cuando
se refiere a “valores esenciales” como esos cinco o menos lo cual deja por
fuera muchos otros valores y se podría entonces criticar a una determinada
organización por no tener en sus valores esenciales la ética por ejemplo. Dicen
los autores que lo esencial es aquello que no se modifica nunca son valores
eternos, obviamente es válida la apreciación
cuando se afianza en que esos valores esenciales son parte de la Visión de
una organización y lo ejemplifica con casos concretos como el de Disney y sus
valores de imaginación e integridad y resalta como son valores no del mercado
sino de su accionar intrínseco. Vale
aquí decir que en mi concepto el día que valores como la imaginación,
creatividad y otros como se verá adelante sean tomados por las organizaciones
se podrá hablar de una verdadera revolución en dichas organizaciones y de
lograr la Reinvención de todo.
Cumplida la premisa anterior se entiende por que un listado de
cualidades que bien pueden ser valores, no se incluyen en el acápite de los
Valores y viceversa.
[1] COLLINS, James y PORRAS Jerry.
Construir la visión de su empresa, en Harvard Business Review. Gestión de
Cambio. Primera edición. Buenos Aires, Argentina 2004 p. 31-68
27 de marzo de 2013
3. EL CONTINUM DEL LÍDER EMPRENDEDOR (ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE.)
Cuarta entrega de la Obra ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE
Autor FABIO ALBERTO CORTÉS GUAVITA
"El sentido de pertenencia se logra cuando empoderamos a los seguidores desde los principios y valores" Fabio Alberto Cortés Guavita.
EL CONTINUM DEL LÍDER
Próximo capítulo "Marco de referencia para las cualidades del líder"
Autor FABIO ALBERTO CORTÉS GUAVITA
EL CONTINUM DEL LÍDER
Demos ahora un vistazo a lo que piensan otros autores acerca de los
tipos de liderazgo y encontraremos un planteamiento interesante de Robert
Tannenbaum y Warrem Smith en su obra “How to Choose a Leadership Pattern” citado por Samuel Certo en su obra Administración
Moderna. De esta obra extractamos la
gráfica __ que explica a la manera de un continun
el comportamiento de los líderes en cuanto a la toma de decisiones y lo cual da
una clasificación entre los dos extremos de dicho continun de la siguiente manera:
“El gerente toma una decisión y la anuncia”[1]. Es
el extremo de intervención de mayor autoridad por parte del gerente cuando es
este quien identifica el problema, analiza las opciones, escoge la alternativa
y pide a sus subalternos que la implementen.
Siguiendo con la taxonomía tenemos “Al gerente que ‘vende’ la decisión” como en el caso anterior el gerente es quien
identifica el problema y toma su decisión persuadiendo a sus subalternos para
la aceptación de su decisión.
Ahora tenemos un paso más. “El gerente presenta ideas y motiva las
preguntas” Después de tomar el gerente la decisión trata de ganar espacio con
la gente al proponer que presenten preguntas acerca de la decisión tomada.
Sigamos con el continun, ahora
el “gerente presenta una solución sujeta a cambios”. En esta oportunidad el
gerente le permite a sus subalternos participar en el proceso de decisión, sin
embargo se reserva la responsabilidad de identificación del problema y
diagnosticar sus alternativas. Llega entonces a una decisión tentativa la cual
propone con la característica de que la modificaría de acuerdo con los demás,
pero en últimas la toma de decisión es suya.
Un paso más: “El gerente presenta un problema, recoge las sugerencias y
toma la decisión"” Por primera vez da la oportunidad a sus seguidores de
presentar soluciones antes que el gerente, sin embargo nótese que es este quien
define cual es el problema para presentar a los demás.
Cada vez más cerca del otro extremo del continun, ahora “El gerente define los límites: le pide al equipo
que tome la decisión”. Es decir el gerente define el problema y marca unas
fronteras dentro de las cuales debe actuar el equipo y luego se reúne con ellos
para definir la solución y tomar una decisión.
Por último llegamos al “extremo democrático”: “El gerente les permite a
los empleados funcionar dentro de los limites definidos por el superior”. El grupo entero identifica y evalúa el
problema, implementa soluciones alternativas y selecciona una de ellas para su
implementación.
Una aclaración sobre las comillas en “extremo democrático”, la razón si
bien el equipo toma decisiones, estas se enmarcan en unos límites trazados por
el superior, es decir, este modelo está inmerso en el modelo jerárquico que hay
que destruir. Los equipos polivalentes y autodirigidos como se verá más
adelante deben acabar con el mito del “superior” y dar paso a la igualdad entre
pares para tomar decisiones en un marco donde los supuestos del conocimiento
son revaluados con carácter empoderado.
Próximo capítulo "Marco de referencia para las cualidades del líder"
[1] CERTO, Samuel. Administración Moderna,
octava edición, Pearson Educación de Colombia Ltda. 2001, Bogotá Colombia, p.
328-329
20 de marzo de 2013
. 2. ACCIÓN DEL LÍDER TRANSFORMADOR, ADMINISTRADOR O SIN PROYECTO (ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE)
Autor Fabio Alberto Cortés Guavita
Con conciencia plena de la caricaturización que se hace del líder y de
la multiplicidad de caracterizaciones posibles, me atrevo a describir un marco
focalizado en tres aspectos centrales a saber: transformador, administrador y
sin proyecto.
He aquí, a mi juicio el sustento para afirmar que el
líder transformador se caracteriza por un rechazo tajante al pasado y a una
distinción borrosa entre la audacia y la aventura, y sin ambages hay que
reconocer que éstos cuentan con unos niveles de inteligencia superior y son
carismáticos, sujetos a una especie de ceguera situacional con un ego en ocasiones enfermizo. Son
triunfalistas, dominantes, agresivos e inagotables, no admiten errores y son
considerados desorganizadores-organizadores pero capaces de planear las mejores
estrategias.
“Paradójicamente
estos transformadores pierden la noción del tiempo y envejecen
conservadoramente por su incapacidad para acompañar la evolución del progreso
social”[1]
Ahora bien, tenemos al líder administrador, que en
un modelo agotado es continuista ante
demandas de cambio y en un modelo eficiente es capaz de administrar con
eficacia la propia dinámica del sistema. Se caracteriza por su pragmatismo y
desconfianza por las ideologías, es perseverante que hace de la direccionalidad
su empresa. Su ego es bastante desarrollado y es competitivo, quizá tan
personalista como el transformador pero sin pretender ser protagonista de la
historia, más bien busca administrar las situaciones.
Justo es decir, que prefiere encontrar el desarrollo
de los hechos y no las reglas a través de las cuales se crearon las
situaciones. En uno de los extremos de un continun
es un conductor hábil del cambio gradual seguro y perseverante en busca del
progreso social y en el otro extremo un dirigente fuera de contexto arrastrado
por las circunstancias. En ambos casos aborrece las decisiones trágicas.
Finalmente en esta taxonomía, tenemos al líder sin
proyecto social el cual espera que los
modelos dinámicos resuelvan sus problemas sin liderazgo, es el mayor
individualista que busca imponer su proyecto personal para satisfacer su ansia
de poder. Conocedor de las debilidades humanas, utilitarista del clientelismo,
ambicioso y egocéntrico, acomoda su laxa moral a las circunstancias como salida
a su pobreza intelectual y compensa sus deficiencias con astucia, viveza y
agilidad mental, así como con un gran sentido de la oportunidad.
Vale una digresión, recordemos a Marx cuando dice que:
“los hombres hacen la historia, pero no
en las circunstancias que ellos eligen” Hay líderes que quieren hacer la
revolución en épocas de prosperidad y administradores que navegan en el
gradualismo cuando el sistema está agotado en sus posibilidades de progreso. La
historia esta llena de ejemplos de líderes innovadores sin oportunidad de
innovar y situaciones declinantes que reclaman la innovación sin líderes ni
fuerzas transformadoras, pareciera que nacimos en el lugar equivocado.
Tras esta digresión, aclaremos que el liderazgo
administrador y especialmente el transformador parecen inevitables como
tractores y locomotoras en la historia arrastrando siempre las mayores
posibilidades. El sistema empresarial y organizacional requiere generar los
líderes que necesitan para cada situación a tiempo pero Líderes Polivalentes,
con valores y con espíritu creativo e innovador, que les permita ser los
artífices de la reinvención.
13 de marzo de 2013
1. EL LIDERAZGO POLIVALENTE ES LOGRAR QUE OTROS AMEN LO QUE HACEN. (ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE.)
Segunda entrega de la obra ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE
Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita
"El sentido de pertenencia se logra cuando empoderamos a los seguidores desde los principios y valores" Fabio Alberto Cortés Guavita.
Se nace o se hace Líder.
Hay más: las habilidades interpersonales, es
decir, el ser social y correcto que los demás esperan, a la par con el carácter
son los elementos de apalancamiento. A través de estas habilidades se influye
de manera positiva en los demás y son la guía de la motivación para que todos
los que sean influenciados por este líder mejoren su desempeño de manera
solidaria y desarrollen ese talento de manera individual y grupal.
Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita
Se nace o se hace Líder.
Recientes investigaciones demuestran que todos tenemos
la posibilidad de convertirnos en líderes. Jack Zenger y Joseph Folkman
desmitificaron el tema: Es posible desarrollar el liderazgo en la gente[1].
Examínenos brevemente, antes de proseguir, algunas definiciones de
liderazgo, hay quienes afirman que es la función que ejerce una persona para
que otros hagan las cosas, otros afirma que es lograr que se alcancen las cosas
por medio de la gente[2].
Otros mas afirman que líder es aquel que maneja situaciones y aprende a delegar
funciones, y no falta quien asegure que Líder es toda persona capaz de dirigir
una empresa, el liderazgo es un proceso de dirigir la conducta de otros hacia
el alcance de algún objetivo[3], en
fin, sería interminable citar las múltiples definiciones de liderazgo,
solamente es mi deseo mostrar otras caras de la moneda antes de fijar mi
posición al respecto
Yo creo, en realidad, que la mejor definición de liderazgo es la
siguiente: el liderazgo no consiste en lograr que otros hagan las cosas,
ni en conseguir que otros quieran hacer cosas, el liderazgo es lograr que otros amen lo que hacen. Y lo sustento a lo largo de
esta obra con la caracterización que he dado al Líder Polivalente, como esa
persona que es capaz de hacer que otros quiera amar lo que hace y lo hagan con
fe y deseando siempre llegar a buen puerto en la Utopía que persiguen.
Volvamos ahora la mirada hacia el estudio citado: “Como ser un Líder”,
el cual se realizó con información recopilada en unos
200.000 individuos que calificaron a unos 25.000 líderes en diferentes sectores
e la vida cotidiana empresarial y mediante un riguroso análisis y observación,
demostró cómo los líderes pueden pasar de ser buenos a ser grandes, enfocándose
en el análisis del 10% superior de los estudiados.
Sin entrar en consideraciones sobre las honduras del estudio vamos a tomar
aquí lo que a mi entender es el eje central de las conclusiones y es la
propuesta de ver a los líderes con unas fortalezas tales que son la base de su
desarrollo y crecimiento, es decir, son los puntos sinérgicos para afirmar que
el liderazgo se aprende.
El apalancamiento se da en el carácter del líder, lo
que lo lleva a ser tenaz y no rendirse ante las dificultades. Estabilidad
emocional y permeabilidad a los entornos cambiantes de manera contingencial,
son los complementos de dicho carácter.
De acuerdo con el citado estudio, un punto de consistencia será la capacidad personal,
es decir las competencias a través de las cuales la gente se posiciona ante los
demás en un marco de percepción fuerte. Tales atributos son lo que más delante
definimos como multihabilidades del Líder Polivalente, tanto en el terreno de
lo técnico y tecnológico, como en lo conceptual y en lo humano.
De igual modo, la sinergia continúa su desarrollo consistentemente con
otra fortaleza como es el enfoque en resultados, el
cual requiere que las demás características estén firmemente afianzadas en el
Líder para convertir de manera efectiva
las ideas en acciones, estableciendo metas y asumiendo
responsabilidades.
Habría que decir también que la última
fortaleza caracterizada del estudio es la de liderar los cambios
organizacionales. Aquí cobra vital importancia tener perspectiva estratégica,
ser un vendedor efectivo para las ideas, los proyectos, los servicios o
productos de la organización y tener la habilidad suficiente para transformar
la Visión de futuro en una misión acertada que conduzca a la acción y cumplimiento
de los objetivos organizacionales.
Finalmente cabe anotar que si se logra hacer sinergia
con estos elementos el líder será capaz de mejorar su acción y confirmar la
tesis del autor en el sentido de demostrar que el líder no nace, sino que se
hace y se fortalece a través de la capacitación y el ejercicio propio del
liderazgo.
SIGUIENTE CAPÍTULO Acción del líder transformador…
SIGUIENTE CAPÍTULO Acción del líder transformador…
8 de noviembre de 2012
INSTALACIÓN DEL FORO DE LA MUTUALIDAD EN BOGOTÁ, COLOMBIA
Fabio Alberto Cortés Guavita
Bogotá, Colombia
28 de julio de 2012
2. CLASES DE LIDERAZGO
2, Clases de Liderazgo (Capítulo segundo de la obra Liderazgo Polivalente)
Autor Fabio Alberto Cortés Guavita
Bogotá, Colombia
He aquí, a mi juicio el sustento para afirmar que el líder transformador se caracteriza por un rechazo tajante al pasado y a una distinción borrosa entre la audacia y la aventura, y sin ambages hay que reconocer que éstos cuentan con unos niveles de inteligencia superior y son carismáticos, sujetos a una especie de ceguera situacional con un ego en ocasiones enfermizo. Son triunfalistas, dominantes, agresivos e inagotables, no admiten errores y son considerados desorganizadores-organizadores pero capaces de planear las mejores estrategias.
Autor Fabio Alberto Cortés Guavita
Bogotá, Colombia
Demos un breve
vistazo a algunas de las características personales del Ser, entendido en el
papel de líder y en el impacto que su personalidad pueda causar u originar en
los demás. Con conciencia plena de la caricaturización que se hace del líder y
de la multiplicidad de caracterizaciones posibles, me atrevo a describir un
marco focalizado en tres aspectos centrales a saber: transformador,
administrador y sin proyecto.
He aquí, a mi juicio el sustento para afirmar que el líder transformador se caracteriza por un rechazo tajante al pasado y a una distinción borrosa entre la audacia y la aventura, y sin ambages hay que reconocer que éstos cuentan con unos niveles de inteligencia superior y son carismáticos, sujetos a una especie de ceguera situacional con un ego en ocasiones enfermizo. Son triunfalistas, dominantes, agresivos e inagotables, no admiten errores y son considerados desorganizadores-organizadores pero capaces de planear las mejores estrategias.
“Paradójicamente
estos transformadores pierden la noción del tiempo y envejecen
conservadoramente por su incapacidad para acompañar la evolución del progreso
social”[1]
Ahora bien, tenemos al líder administrador, que en un modelo agotado es continuista ante demandas
de cambio y en un modelo eficiente es capaz de administrar con eficacia la
propia dinámica del sistema. Se caracteriza por su pragmatismo y desconfianza
por las ideologías, es perseverante que hace de la direccionalidad su empresa.
Su ego es bastante desarrollado y es competitivo, quizá tan personalista como
el transformador pero sin pretender ser protagonista de la historia, más bien
busca administrar las situaciones.
Justo es decir, que prefiere encontrar el desarrollo de los hechos y no
las reglas a través de las cuales se crearon las situaciones. En uno de los
extremos de un continun es un
conductor hábil del cambio gradual seguro y perseverante en busca del progreso
social y en el otro extremo un dirigente fuera de contexto arrastrado por las
circunstancias. En ambos casos aborrece las decisiones trágicas.
Finalmente en esta taxonomía, tenemos al líder sin proyecto social el
cual espera que los modelos dinámicos
resuelvan sus problemas sin liderazgo, es el mayor individualista que busca
imponer su proyecto personal para satisfacer su ansia de poder. Conocedor de
las debilidades humanas, utilitarista del clientelismo, ambicioso y
egocéntrico, acomoda su laxa moral a las circunstancias como salida a su pobreza
intelectual y compensa sus deficiencias con astucia, viveza y agilidad mental,
así como con un gran sentido de la oportunidad.
Vale una digresión, recordemos a Marx cuando dice que: “los hombres hacen la historia, pero no en
las circunstancias que ellos eligen” Hay líderes que quieren hacer la
revolución en épocas de prosperidad y administradores que navegan en el
gradualismo cuando el sistema está agotado en sus posibilidades de progreso. La
historia esta llena de ejemplos de líderes innovadores sin oportunidad de
innovar y situaciones declinantes que reclaman la innovación sin líderes ni
fuerzas transformadoras, pareciera que nacimos en el lugar equivocado.
Tras esta digresión, aclaremos que el liderazgo administrador y
especialmente el transformador parecen inevitables como tractores y locomotoras
en la historia arrastrando siempre las mayores posibilidades. El sistema
empresarial y organizacional requiere generar los líderes que necesitan para
cada situación a tiempo pero Líderes Polivalentes, con valores y con espíritu
creativo e innovador, que les permita ser los artífices de la reinvención.
Demos ahora un
vistazo a lo que piensan otros autores acerca de los tipos de liderazgo y
encontraremos un planteamiento interesante de Robert Tannenbaum y Warrem Smith
en su obra “How to Choose a Leadership Pattern”
citado por
Samuel Certo en su obra Administración Moderna. De esta obra extractamos la gráfica __ que
explica a la manera de un continun el
comportamiento de los líderes en cuanto a la toma de decisiones y lo cual da
una clasificación entre los dos extremos de dicho continun de la siguiente manera:
“El gerente
toma una decisión y la anuncia”[2]. Es
el extremo de intervención de mayor autoridad por parte del gerente cuando es
este quien identifica el problema, analiza las opciones, escoge la alternativa
y pide a sus subalternos que la implementen.
Siguiendo con
la taxonomía tenemos “Al gerente que ‘vende’
la decisión” como en el caso anterior el gerente es quien identifica el
problema y toma su decisión persuadiendo a sus subalternos para la aceptación
de su decisión.
Ahora tenemos
un paso más. “El gerente presenta ideas y motiva las preguntas” Después de
tomar el gerente la decisión trata de ganar espacio con la gente al proponer
que presenten preguntas acerca de la decisión tomada.
Adaptación de
la figura que aparece en la obra de Samuel Certo. P.328
Sigamos con el
continun, ahora el “gerente presenta
una solución sujeta a cambios”. En esta oportunidad el gerente le permite a sus
subalternos participar en el proceso de decisión, sin embargo se reserva la
responsabilidad de identificación del problema y diagnosticar sus alternativas.
Llega entonces a una decisión tentativa la cual propone con la característica
de que la modificaría de acuerdo con los demás, pero en últimas la toma de
decisión es suya.
Un paso más:
“El gerente presenta un problema, recoge las sugerencias y toma la
decisión"” Por primera vez da la oportunidad a sus seguidores de presentar
soluciones antes que el gerente, sin embargo nótese que es este quien define
cual es el problema para presentar a los demás.
Cada vez más
cerca del otro extremo del continun,
ahora “El gerente define los límites: le pide al equipo que tome la decisión”.
Es decir el gerente define el problema y marca unas fronteras dentro de las
cuales debe actuar el equipo y luego se reúne con ellos para definir la
solución y tomar una decisión.
Por último
llegamos al “extremo democrático”: “El gerente les permite a los empleados
funcionar dentro de los limites definidos por el superior”. El grupo entero identifica y evalúa el
problema, implementa soluciones alternativas y selecciona una de ellas para su
implementación.
Una aclaración
sobre las comillas en “extremo democrático”, la razón si bien el equipo toma
decisiones, estas se enmarcan en unos límites trazados por el superior, es
decir, este modelo está inmerso en el modelo jerárquico que hay que destruir.
Los equipos polivalentes y autodirigidos como se verá más adelante deben acabar
con el mito del “superior” y dar paso a la igualdad entre pares para tomar
decisiones en un marco donde los supuestos del conocimiento son revaluados con
carácter empoderado.
Próxima entrega: CUALIDADES Y
CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
20 de julio de 2012
1. EL LIDERAZGO
1. QUÉ ES EL LIDERAZGO (Capítulo primero de la obra Liderazgo Polivalente)
Se nace o se
hace Líder. Recientes
investigaciones demuestran que todos tenemos la posibilidad de convertirnos en
líderes. Jack Zenger y Joseph Folkman desmitificaron el tema: Es posible
desarrollar el liderazgo en la gente[1].
Examínenos
brevemente, antes de proseguir, algunas definiciones de liderazgo, hay quienes
afirman que es la función que ejerce una persona para que otros hagan las
cosas, otros afirma que es lograr que se alcancen las cosas por medio de la
gente[2].
Otros más afirman que líder es aquel que maneja situaciones y aprende a delegar
funciones, y no falta quien asegure que Líder es toda persona capaz de dirigir
una empresa, el liderazgo es un proceso de dirigir la conducta de otros hacia
el alcance de algún objetivo[3], en
fin, sería interminable citar las múltiples definiciones de liderazgo,
solamente es mi deseo mostrar otras caras de la moneda antes de fijar mi
posición al respecto
Yo creo, en realidad, que la mejor definición
la he recogido de un documento hallado en internet[4], y es
la que a mi parecer, más se encuadra en el tratado de esta obra y es la
siguiente: el liderazgo no
consiste en lograr que otros hagan las cosas, sino en conseguir que
otros quieran hacer cosas, agregando, que amen lo que hacen. Y lo sustento a lo largo de esta obra con la
caracterización que he dado al Líder Polivalente, como esa persona que es capaz
de hacer que otros quiera amar lo que hace y lo hagan con fe y deseando siempre
llegar a buen puerto en la Utopía que persiguen.
Volvamos ahora
la mirada hacia el estudio citado: “Como ser un Líder”, el cual se realizó con información recopilada en unos 200.000
individuos que calificaron a unos 25.000 líderes en diferentes sectores e la
vida cotidiana empresarial y mediante un riguroso análisis y observación,
demostró cómo los líderes pueden pasar de ser buenos a ser grandes, enfocándose
en el análisis del 10% superior de los estudiados.
Sin entrar en
consideraciones sobre las honduras del estudio vamos a tomar aquí lo que a mi
entender es el eje central de las conclusiones y es la propuesta de ver a los
líderes con unas fortalezas tales que son la base de su desarrollo y
crecimiento, es decir, son los puntos sinérgicos para afirmar que el liderazgo
se aprende.
El
apalancamiento se da en el carácter del líder, lo que lo lleva a ser tenaz y no
rendirse ante las dificultades. Estabilidad emocional y permeabilidad a los
entornos cambiantes de manera contingencial, son los complementos de dicho
carácter.
De acuerdo con
el citado estudio, un punto de consistencia será la capacidad personal, es decir las competencias
a través de las cuales la gente se posiciona ante los demás en un marco de
percepción fuerte. Tales atributos son lo que más delante definimos como
multihabilidades del Líder Polivalente, tanto en el terreno de lo técnico y
tecnológico, como en lo conceptual y en lo humano.
De igual modo,
la sinergia continúa su desarrollo consistentemente con otra fortaleza como es
el enfoque en resultados, el cual requiere que las
demás características estén firmemente afianzadas en el Líder para convertir de
manera efectiva las ideas en acciones,
estableciendo metas y asumiendo responsabilidades.
Hay más: las habilidades interpersonales, es decir, el ser social y
correcto que los demás esperan, a la par con el carácter son los elementos de
apalancamiento. A través de estas habilidades se influye de manera positiva en
los demás y son la guía de la motivación para que todos los que sean
influenciados por este líder mejoren su desempeño de manera solidaria y
desarrollen ese talento de manera individual y grupal.
Habría que
decir también que la última fortaleza caracterizada
del estudio es la de liderar los cambios organizacionales. Aquí cobra vital
importancia tener perspectiva estratégica, ser un vendedor efectivo para las
ideas, los proyectos, los servicios o productos de la organización y tener la
habilidad suficiente para transformar la Visión de futuro en una misión
acertada que conduzca a la acción y cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Finalmente
cabe anotar que si se logra hacer sinergia con estos elementos el líder será
capaz de mejorar su acción y confirmar la tesis del autor en el sentido de
demostrar que el líder no nace, sino que se hace y se fortalece a través de la
capacitación y el ejercicio propio del liderazgo.
Cómo no hacer posible la Utopía si la realidad es increíble.
Fabio Alberto Cortés Guavita
Bogotá, Colombia
[1] ZENGER, Jack y FOLKMAN, Joseph. Documento
en Internet. Como ser un Líder.
[1] ZENGER, Jack y FOLKMAN, Joseph. Documento
en Internet. Como ser un Líder.
[2] CERTO, C. Samuel. Administración
Moderna. Octava Edición. Bogotá. Colombia. Pearson Educación de Colombia Ltda.
2001
[3] CERTO; Samuel. Op, cit, p 326
[4] MARIÑO, Manuel. Liderazgo, las
personas y las cooperativas. Sin fecha de publicación.
12 de julio de 2012
8 de julio de 2012
0.DIOS MIO LO LOGRE Proemio de la obra Acción del Líder Polivalente
Primera entrega: Presentación de la Obra Acción del Líder Polivalente
Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita
"Ante la necesidad de reinventarse y reinventar el mundo, El Ser debe gritar: ¡DIOS mío lo logre y no decir: Eureka lo encontré".
Con esta hipótesis de apertura, he querido significar la importancia de comprender tres aspectos que son el contenido de la obra, desglosémoslos:
Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita
Con esta hipótesis de apertura, he querido significar la importancia de comprender tres aspectos que son el contenido de la obra, desglosémoslos:
Necesidad de reinventar, es la conclusión a la que se llega luego de
reunir experiencias y opiniones, escritos y tratados, vivencias y conceptos;
todo acerca de las diferentes teorías del cambio y sus aplicaciones exitosas o
no, aceptadas en todo o en parte, en fin la reinvención es la única salida que
le queda a las organizaciones si quieren alcanzar el éxito, no como una opción,
es una necesidad imperiosa.
Gritar ¡DIOS mío, lo logre! Para tener en cuenta y recordar que el ser es
el único capaz de reinventar el mundo, pero siempre contando con la anuencia de
Dios quien fue quien inventó todo. El ser cuando se propone algo lo logra pero
como lo trataremos en el trasegar de esta obra, con valores, reinventándose el
mismo, para ser un Líder Polivalente, es decir, que solamente a través de los
valores se podrá lograr la reinvención.
No decir ¡EUREKA, lo encontré! Significando la importancia de entender
que la suerte ni el azar serán quienes guíen al ser en su transitar en pos del
triunfo, será a partir del conocimiento, o mejor aún, de la saturación del
conocimiento de cualesquiera de los fenómenos que se proponga resolver, que el
ser podrá reinventarse a si mismo, a las organizaciones y al mundo entero. Con
certeza que los ingredientes, la esencia, los elementos, la naturaleza del ser
y de su entorno; no se encuentran: se logran, se alcanzan, se obtienen.
Estos conceptos hacen sinergia para mostrar de un lado como la crisis de
valores que enfrenta el mundo, y de manera particular Colombia, son el origen y
causa de todos nuestros males actuales y de otro lado nos señalan el camino
para comprender como es, que el ser y solamente el, quien con valores como o la
fe y el amor pueden cambiara el actual estado de cosas que nos encierra y
obnubila, y reinventar el rumbo de la organizaciones como base de la
empresarialidad y el desarrollo de estas al servicio de lo social y no únicamente
al disfrute y goce de quienes tienen la oportunidad de dirigirlas.
La crisis de valores a llevado al Ser y a las Organizaciones a entender
que no deben seguir intentando cambiar la realidad, los hechos y la historia
del Ser como protagonista y líder de las organizaciones, menos aún pretender
cambiar estos aspectos en la historia y práctica de la administración como
vehículo de dirección y estructuración de las Organizaciones. El nuevo rol de
esos seres es la polivalencia Ética y Moral para REINVENTARLO TODO, crear lo
inexistente, gestionar lo irreal: Darle vida a la UTOPÍA.
Lo importante no es quien lo hizo, sino el ser que lo hizo, como lo hizo
y por qué lo hizo. Como debe ser ese SER: Polivalente y empoderado[2].
Objetivos del estudio. Criticar la falta de comprensión de los diferentes
modelos teóricos del cambio mostrando la necesidad de reinventar antes que
mejorar, como la mariposa y la oruga.
Significado del estudio como alcance en el campo del Liderazgo
Polivalente y su tarea al frente de las organizaciones.
Un aporte a los estudiosos del tema y a quienes quieran y no les de temor
experimentar la reinvención en lugar de los cambios tradicionales.
Visión de futuro en le cual hay que empezar por reinventar el concepto
que se tienen de Utopía y darle una nueva interpretación de realidad y
posibilidad aunque difícil de alcanzar, ¡claro que sí! No se trata de proponer
cosas fáciles, eso no tiene ninguna gracia ni profundidad.
En este enunciado se encuentran fundamentalmente dos aspectos centrales,
un poco tomados del Yin Yang en el cual el Yin es inmodificable, mientras que
el Yang es permeable a todos los cambios y para mi caso dado a la reinvención.
A Dios no lo podemos cambiar entonces a Él no lo vamos a reinventar lo demás
si, la interpretación de este enunciado se desglosa a continuación y es mi
aporte a la discusión del tema Visión de futuro, la sustentación se da a lo
largo de la obra que usted está a punto de descubrir.
Universal, con sentido total de lo que queremos alcanzar en el tiempo.
Transformadora, para lograr reinventar al ser y su entorno, con objetivos
descabellados, difíciles de alcanzar y globales.
Que sea un punto al cual llegar después de una larga travesía, con
imaginación, creativa e innovadora que le fortalezca la esperanza, con audacia,
sin miedo a arriesgar todo en aras del éxito.
Doctrina, como creencia en el poder del talento humano basada en una
Ideología compuesta por valores en Ideas y normas, con un Objetivo o razón
esencial de la existencia, a partir del cual se hace una selección de valores
esenciales.
Visión que sea una descripción de la Imagen personal e institucional, con
base en una estructura que delimita la autonomía y las fronteras, que sean guía
para la acción que desarrolle la autonomía. Con metas para el desarrollo de
dichas acciones, en búsqueda de una oportunidad en el desarrollo de la
planeación y en el rol de cada uno de los seres integrantes de la organización.
Alcances del estudio. Plantear inquietudes en torno al tema y dejar
sentadas unas hipótesis a la libre discusión y aplicación en el campo del
liderazgo de manera individual y de las organizaciones.
Mi propósito es proponer una travesía para implementar la REINVENCIÓN
como un viaje en el cual vamos a encontrar una nueva vida, unos nuevos
parámetros de convivencia, por ello es necesario preparase a partir de percibir
que lo que se va a encontrar no es un camino llano y sin obstáculos. Por el
contrario se hallaran rocas escarpadas, mares embravecidos, tormentas y todo
tipo de tropiezos.
No diré que en ese nuevo mundo las cosas serán más fáciles, por el
contrario todo es aterradoramente inhóspito, se encontrarán unas costumbres
diferentes a las que nos enseñaron durante toda la vida, la forma de hacer las
cosas cambió y hay que asimilar su arremetida, que en muchos casos suele ser
violenta. Las fórmulas que aprendimos en la universidad ya no sirven, hay que
reinventar el modo de ver, de vivir y de actuar en un mundo cada día más
cambiante.
Lo más importante es comprender que la travesía es un proceso, con un principio
y un fin, con las diferentes partes intervinientes para lo cual en dos grandes
apartes, se verán las premisas, el contexto del líder y todo su entorno para
afrontar tal travesía y las premisas administrativas, el contexto a reinventar
y los ambientes del entorno de la empresa sujeto del cambio, con una nueva
orientación, con un nuevo liderazgo.
Referida a este contexto, la relación entre teoría y práctica se plantea
como una necesidad el integrar el proyecto de vida y el sentido de pertenencia
como la acción válida del Líder Polivalente en su accionar con el qué hacer de
la administración en las organizaciones, desde la perspectiva de algunos
modelos o maneras de enfrentar la reinvención.
Limitaciones. Toda investigación o estudio siempre estará limitado por el
propio conocimiento, solamente es un paso frente a tantos otros dados en la
búsqueda de un mejor bienestar de las personas a través de un Liderazgo
Polivalente, bien ejercido y la dirección de unas organizaciones al servicio de
la humanidad y no del dueño del capital financiero.
[1] Esta expresión y la perspectiva de la reinvención se han adaptado con
criterio propio para la presente investigación y desarrollo de la obra, a
partir de GOSS, Tracy, y otros. La montaña rusa de la reinvención. En Harvard
Business Review. Gestión de Cambio. Primera Edición, Buenos Aires. Argentina.
2004.
[2 Este término tratado por diferentes autores, en unos casos como una moda más
de la administración, ha sido retomado en este estudio como una filosofía de
vida y recogiendo conceptos de diferentes autores en especial del planteamiento
expuesto por Ken Blanchar, John Carlos y Alan Randolph en la obra Empowerment
de la colección Vida práctica de El Espectador. Bogotá Colombia. 2002, para
ubicarlos como el instrumento ideal para llevar a cabo la reinvención con base
en Valores Polivalentes.
PRÓXIMA ENTREGA:
1. EL LIDERAZGO POLIVALENTE ES LOGRAR QUE OTROS AMEN LO QUE HACEN. (ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE.)
Objetivos del estudio. Criticar la falta de comprensión de los diferentes modelos teóricos del cambio mostrando la necesidad de reinventar antes que mejorar, como la mariposa y la oruga.
[2 Este término tratado por diferentes autores, en unos casos como una moda más de la administración, ha sido retomado en este estudio como una filosofía de vida y recogiendo conceptos de diferentes autores en especial del planteamiento expuesto por Ken Blanchar, John Carlos y Alan Randolph en la obra Empowerment de la colección Vida práctica de El Espectador. Bogotá Colombia. 2002, para ubicarlos como el instrumento ideal para llevar a cabo la reinvención con base en Valores Polivalentes.
PRÓXIMA ENTREGA:
1. EL LIDERAZGO POLIVALENTE ES LOGRAR QUE OTROS AMEN LO QUE HACEN. (ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE.)
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