2, ECONOMÍA SOCIAL Y SOLIDARIA EN LA POS PANDEMIA

 

ECONOMÍA SOCIAL Y SOLIDARIA EN LA POS PANDEMIA

MI OPINIÓN

Autor Fabio Alberto Cortés Guavita

 "... hay que distinguir el origen de lo social y lo solidario del nacimiento de las organizaciones sociales y solidarias, pues son diferentes en el tiempo y en el espacio...y que oportunidad más objetiva que la actual para repensar este sector en beneficio de los más necesitados…" Fabio Alberto Cortés Guavita

 La Economía Social o la Economía Solidaria; esta aparente dicotomía es abordada en los diferentes países con sus propias particularidades, siendo más universal el primero de los términos. Si nos adentramos en los vericuetos de sus componentes seguramente llegaremos a una conclusión y es que se debería hablar de ECONOMÍA SOCIAL Y SOLIDARIA, pues si bien es cierto que aparentemente los dos términos podrían ser considerados sinónimos no lo son en estricto sentido y más bien son términos complementarios e incluyentes.

 Acéptese o no, en Colombia está fraccionado el sector desde el momento en el cual los legisladores concibieron la idea de la Economía Solidaria al margen de las otras instituciones que hace parte de lo Social y Solidario. Para una mayor claridad es necesario entender que son múltiples las figuras empresariales y sociales que integran este sector y todas se preocupan por salvaguardar su especificidad y mantener su unidad, pero, desafortunadamente cada subsector va por su lado sin entender la importancia de la integración y dando mayor importancia a la "competencia" propia del sistema capitalista neoliberal y ajeno al desarrollo de lo Social y Solidario, no puede haber compatibilidad en estos criterios pues mientras el neoliberalismo pontifica y tiene como fin único la consecución de utilidad económica y la rentabilidad del capital, lo social y solidario tiene como misión la obtención de réditos sociales en los cuales el único beneficiado debe ser, el ser humano.

 Al afirmar lo anterior es importante reconocer que ello no puede reñir con los criterios de empresarialidad que deben tener las entidades sociales y solidarias dentro de un manejo que permita el desarrollo del Mercadeo Social y la Gerencia Social en los cuales prima el ser y su entorno, y su esencia es la producción y comercialización de bienes y servicios que no afecten al hombre en su salud ni a su entorno ambiental, para no devastar el Planeta Azul objeto de destrucción por parte del neoliberalismo voraz que nos afecta a todos sin distingo de credo.

 Ahora bien, hay que distinguir el origen de lo social y lo solidario del nacimiento de las organizaciones sociales y solidarias, pues son diferentes en el tiempo y en el espacio, lo social y solidario como valores primigenios del ser nacieron con él, por eso es sabio retomar la vieja metáfora según la cual el hombre es un animal social y entender que la ayuda mutua, esencia de la solidaridad, existe desde los albores de la humanidad.

 Cabe señalar que otra cosa es el origen de las organizaciones, las cuales fueron creadas por el hombre como resultado de una necesidad histórica de resolver problemas que le fueron causados por el nacimiento y desarrollo del capitalismo salvaje en los albores de la primera Revolución Industrial; en primer término se puede afirmar que el punto de partida de las organizaciones sociales y solidarias se da en el contexto de la lucha social y la finalidad de todas no es otra que la protección de sus asociados o afiliados.

 A mi modo de ver, hoy en día la Economía Social y Solidaria podría inscribir plenamente su acción en una economía de mercado, a la que se esfuerza en aportar correcciones sociales, por eso es importante partir de unos principios universales que unifiquen el contexto del trabajo. No se puede desconocer el aporte a este aspecto dado por la comunidad europea cuando en desarrollo de la Unión Europea fijaron y aprobaron unas bases de principios universales en el cual trabajaron, declararon y acataron las cooperativas, las mutualidades, las asociaciones y las fundaciones, el 24 de septiembre de 1999 (desarrollo de la Social Democracia, tan exitosa en Europa hace unos cuantos años) y que hoy permitirían accionar un modelo que permita la creación de ayudas solidarias para quienes ante las cuarentenas requieren de un apoyo real y verdadero en lo económico y en la creación y generación de empleo.

Por qué será que el estado es tan ciego que no entiende -o se hace el que no entiende- que la Economía Social y Solidaria es un instrumento que bien puede ser empleado para subsanar la crisis del capitalismo que se avecina a pasos agigantados en la época de la pos pandemia, Generando riqueza colectiva y riqueza individual, (tema de mi próxima opinión).

 Bogotá, Colombia enero 18 de 2021

1. ¿UNA NUEVA NORMALIDAD?

¿UNA NUEVA NORMALIDAD?

 Autor: Fabio Alberto Cortés Guavita.

Bogotá, Colombia, enero 10 de 2021

 “El trayecto para reinventarte a ti y a tu empresa no es tan malo como dicen; es aún peor”(1)

 

Desafortunadamente los medios masivos de comunicación y las redes sociales al manipular la información también manipulan los CONCEPTOS, así se habla de “reinvención” y “empoderamiento” como modas -que llevan a los ilusos a creer que ya se reinventaron que solo con decirlo están empoderados- y no como lo que son:  unas reales teorías del conocimiento (ya profundizaremos de estos conceptos en una próxima oportunidad). Ahora se pretende en aras de mitificar la pandemia del Coronavirus, hablar de una “nueva normalidad” que ni es nueva ni es normalidad; es hablar de mil factores a cumplir, impuestos con una ejecución disfrazada, forzada y obligada. (Ejemplo las vacunas que no son obligatorias, pero si no se aplican no dan atención en las EPS, o en trámites bancarios, pasaporte, etc.)

 

No esperemos que las cosas vayan a ser más fáciles, el enfrentarse la sociedad con sus propios fantasmas del pasado reciente, se debe hacer una logoterapia para olvidar todo lo mal hecho y retomar con nuevos bríos el futuro, entonces el camino no será fácil. La travesía de la verdadera reinvención y empoderamiento es una real odisea en la cual tendremos tantos discrepantes como personas conozcamos.

 

También es necesario entender que el enemigo más grande que tenemos somos nosotros mismos cuando nos sentimos cuestionados por los demás y lo primero que pensamos es dar marcha atrás por el temor que se nos infundirá, allí es donde deben salir a relucir todos los valores del Líder Polivalente planteado en mi teoría. Solamente así se podrá vencer y alcanzar el éxito en el futuro, que es hoy.

 Hagamos una digresión para ver unos conceptos de Miguel Ángel Cornejo (2)

 

“Las personas que tienen éxito saben que hay que pagar una colegiatura; cada vez que intentan algo saben que corren el riesgo del “fracaso”, el cual, por supuesto, trae sufrimiento; implica desandar el camino, es una colegiatura alta, pero ellos no se quedan contemplando las heridas, no se entretienen en la vida pensando en todo el dolor que han padecido; contraatacan y desafían el futuro”

 

“¿Cuál es la diferencia entre logoterapia y psiquiatría? En la psiquiatría lo sientan a uno en un diván y lo escuchan horas y horas recordando sus traumas; en la logoterapia hacen que se siente derecho y le dicen lo que tiene que hacer aquí y ahora. El objetivo de la logoterapia es olvidar lo que pasó; nada se remedia con estancarnos en episodios pasados de nuestra vida. Se trata sencillamente de no recordarlo y empezar a construir a partir de ese momento”

 

Esa invitación de Cornejo no es otra que la hipótesis de mi obra, la necesidad de reinventar el mundo, las organizaciones y el ser a partir de retomar valores esenciales de la cotidianidad en un marco de verdadera innovación y creatividad llevadas a su máxima expresión: la reinvención y el empoderamiento.

 

El contexto visto de la manera que esta planteado en los acápites anteriores nos lleva a la conclusión de que el entorno del ser, dado por sus propias convicciones, sus ideas como motores que impulsan la acción, con normas que inviten y sean paradigma de la indicación y no de la prohibición o la imposición en un marco de valores de reputación ética y moral debe ser entonces reexaminado, diagnosticado e intervenido de manera brutal si se quiere, pero no se puede continuar inmerso en un mar de  incertidumbre y desconcierto tratando de encontrar respuestas que están más allá de lo que las teorías del cambio han enseñado hasta hoy.

 

En mis próximas intervenciones desarrollaré estos pensamientos, estos conceptos que son la esencia de mi obra de Liderazgo Polivalente, la cual será publicada en el presente año.

 

(1) GOSS, Tracy y otros. La montaña rusa de la reinvención. En  Harvard Business Review.  Gestión de Cambio. Primera Edición, Buenos Aires. Argentina. 2004. p. 111. Cita que hacen los autores de la frase de Mort Meyerson, presidente de Perot Systems una empresa de sistemas que coopera en muchos proyectos de reinvención empresarial.

(2) CORNEJO Y ROSADO, Miguel Ángel. Conferencia “Una Nueva Generación de empresarios. Bogotá Colombia. Octubre 9 de 2006.

TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE (contenidos publicados)

OBRA: TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE

Autor: FABIO ALBERTO CORTÉS GUAVITA

Hasta la fecha se ha publicado la presentación de la obra con un resumen de los temas que se relacionan a continuación.

A partir de la siguiente semana se inicia la publicación en mi Blog y en mis páginas de Facebook de los diferentes ensayos que amplían cada uno de los temas hasta aquí presentados.

OBRA: TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE Autor: FABIO ALBERTO CORTÉS GUAVITA Hasta la fecha se ha publicado la presentación de la obra con un resumen de los temas que se relacionan a continuación. A partir de la siguiente semana se inicia la publicación en mi Blog y en mis páginas de Facebook de los diferentes ensayos que amplían cada uno de los temas hasta aquí presentados.
PRESENTACIÓN DE LA OBRA
	Preludio		El Timeo de Platón		!Lo logré!
	CONTENIDO DE LA OBRA "TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE"		A. DOCTRINA ATÓMICA DEL LÍDER POLIVALENTE		1. Una forma de ser
					2. Una forma de pensar
					3. Una forma de actuar
			B. PARADIGMAS PARA SER ASUMIDOS Y ALTERADOS POR EL LÍDER POLIVALENTE		1. Empoderamiento
					2. Reinvención
					3. Presencing
					4. Tecnología
			C. LIDERAZGO ACTUAL Y LIDERAZGO POLIVALENTE		1. Caos Actual
					2. Taxonomía del liderazgo
					3. Características del liderazgo
					4. Liderazgo Polivalente
			D. DISPONIENDO LA TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE		1. Develar para entender
					2. Alterar para crear
					3. Crear un nuevo contexto
					4. Cocrear la autonomía

ESTRUCTURANDO LA TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE.

 Contexto… Liderazgo Polivalente (Carácter para ganar las guerras)

 Resumen del capítulo 4 D. ESTRUCTURANDO LA TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE.

autor Fabio Alberto Cortés Guavita

En esta parte de la obra se integran, de manera ecléctica y holística los diversos paradigmas asumidos y alterados en un nuevo paradigma: el Liderazgo Polivalente. Una estructura básica para la travesía en la práctica se plantea segmentada en cuatro grandes etapas la Travesía hacia lo desconocido, en un viaje por acantilados y llanuras, selvas y ciudades, montañas y valles; lo cual no es tarea fácil, es por ello que el Líder Polivalente debe afrontar con valor su misión, es un reto, una forma de reinventarse a través de su proyecto de vida integrándolo al proyecto de la organización bajo unas nuevas reglas de juego.

Esta línea de argumentación podría quedar inconclusa si no se entiende el Deber ser del Líder Polivalente, que se da desde los valores y principios necesarios para enfrentar la travesía, serán los pasos para ver cómo debe reinventarse y la dimensión del reto. ¿Quién obliga a reinventar? ¿De dónde proceden esas necesidades de cambio disruptivo? ¿Cómo enfrentar  la situación a través de la planeación? ¿Cómo entender el camino de saber liderar los procesos y la manera de comunicarlos? Estos interrogantes son el Deber ser del Ser, del Líder Polivalente, es una nueva forma de ver, de  entender y de hacer los planteamientos ideológicos y estratégicos de las organizaciones del futuro, teniendo en cuenta que el futuro es HOY, “el pasado es un prólogo” (Shakespeare).

Develar para crear. (Preparando al ser) Develando todo lo oculto en ese mundo que no se ve. La travesía encuentra un camino lleno de obstáculos, si no los tuviera no sería sugestivo el viaje, nada más importante que superar los tropiezos, reconociendo que es más importante aquel que se levanta que aquel que  nunca ha caído. Utopía, Fe, Amor, Ayuda Mutua, Solidaridad y Lealtad son los valores de esta etapa.  

Alterar para crear. (Fortaleciendo las multihabilidades) Alterar la cultura subyacente es continuar la travesía por entre riscos y acantilados descubriendo enemigos del cambio que se van a oponer a esa alteración del statu quo por lo tanto se necesita una guía una brújula que oriente a los líderes Polivalentes para poder conducir su vida y la organización de manera competente.  Valores como la Creatividad y la Innovación son la clave de esta etapa.

Crear el nuevo contexto. (Generando responsabilidad) Facultando a los integrantes de los equipos al interior de las organizaciones para vencer ante los múltiples obstáculos que tendrá que enfrentar el líder y los equipos de trabajo. Compromiso, Ética y Persistencia, valores de la jornada.

Cocrear la autonomía. (Delimitando fronteras) Conectando el nuevo contexto, el ecosistema total a través de un modelo que genere autonomía al delimitar fronteras de responsabilidad en una estructura plana, construida autónomamente desde los equipos. Se necesitan valores como Motivación, Sinergia y Experticia.

La Cima. (Creando la formulación estratégica) Es el producto final de estas etapas, es la formulación de la VISIÓN POLIVALENTE PARA EJECUTAR LA ESTRATEGIA SOBERANA. Dos subestructuras hacen parte de la estructura final; por una parte

La subestructura IDEOLÓGICA, La DOCTRINA SUPREMA (inamovible y permanente), integrada a su vez por los Valores Supremos y La Finalidad Suprema. La Doctrina Suprema es desde esa óptica: una  CONSTANTE que no cambia durante el tiempo que dure la vida de la organización.

La subestructura ESTRATÉGICA: (mutante y cambiante) Compuesta por La Misión Intrépida  y la Cultura Interna Estas dos subestructuras (ideológica y estratégica) nos llevan a construir la VISIÓN  en la Cima. Es el culmen de la praxis, este conjunto doctrinario y estratégico es la base para la ejecución, para llevar a cabo la Estrategia Soberana el futuro solido de la organización en el cual el hombre después de la travesía, de realización plena del Líder Polivalente en su nuevo contexto reinventando para de esta forma alcanzar el equilibrio perdido de la organización

Fabio Alberto Cortés Guavita
Saulomón

Próximo tema: Estructura de la obra


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Liderazgo Polivalente (Carácter para ganar las guerras)

Contexto… Liderazgo Polivalente (Carácter para ganar las guerras)

 Resumen del capítulo 3 (D) de la obra Travesía del Líder Polivalente

Si las características devienen del carácter, es de suma importancia saber cuál es el carácter del  Líder Polivalente, y se deja para el trasegar de la obra ver cuáles son esas características que le diferencian y le hacen polivalente.

Si se entiende que el carácter puede ser formado y moldeado, que el carácter no es algo que se gesta en el seno materno, si no es algo que se ve alterado claramente por el contexto: la cultura y el entorno familiar y social donde cada quien deviene su acción. Hay que entender cómo afecta de forma positiva o negativa tales interrelaciones.

Sólo el carácter magno de un Líder Polivalente es digno de servir a la humanidad; es un carácter para ganar las guerras, esas que el talento compromete o el miedo entrega; el verdadero carácter, es aquel que no tiembla nunca, aquel que no cae jamás… cuando la Naturaleza quiere hacer un Líder Polivalente, conductor de seres humanos, lo hace completo: une un talento enorme con un carácter inflexible, lo más importante es que le da la posibilidad del aprendizaje, de la experticia, así la creación del Líder queda hecha. Cuanto mejor si el tipo de carácter es apasionado, con una gran memoria e imaginación, gran capacidad de trabajo, que vive siempre ocupado con apego al estudio y le gusta todo tipo de tareas y muestra interés por lo social y lo político.

Cabe señalar, que el carácter así “diferenciado” es aquello por lo cual se contrasta a un Líder Polivalente con sus semejantes. Es prudente recordar: el carácter es la consecuencia del aprendizaje social, es decir, tiene relación directa con los hábitos del individuo. Ahora, es necesario comprender también cómo es la forma de enfrentar las experiencias. El carácter termina de formarse, de moldearse hacia la etapa final de la adolescencia.

Además, en un determinado contexto como el del liderazgo, hablar del carácter de un ser admite hacer alusión a su personalidad y su temperamento, partiendo de que carácter es diferente de personalidad y de temperamento, este último congrega los aspectos biológicos del carácter, es decir, es el vínculo del proceso orgánico y los componentes genéticos y son quienes actúan como coagentes importantes del comportamiento social del individuo. En desarrollo de la obra se amplían estos conceptos.

Fabio Alberto Cortés Guavita

Saulomón

Próximo tema: D. ESTRUCTURANDO LA TRAVESÍA DEL LÍDER POLIVALENTE

C Contexto... Características del líder.

   

C. Contexto... Características del líder.. 

Resumen del capítulo 3 (C) de la obra Travesía del Líder Polivalente

Autor Fabio Alberto Cortés Guavita

Aún hay quienes afirman que el liderazgo nace con los seres humanos. La aseveración surge fundamentalmente de quienes tienen la firme convicción de que el “carisma” es la principal característica del líder. No compartimos identificar carismático con transformador por cuanto son características diferentes y si se comparte la teoría que dice que los carismas nacen con la persona y que no es simplemente uno, que le permite ser transformador, por el contrario son muchos los carismas que tiene el ser y que le permiten desarrollar una multiplicidad de acciones que no todas las veces lo conducen a tareas de liderazgo de manera exclusiva.

Cuáles son esas características y cualidades que debe tener un líder. Teniendo en cuenta que existen tantas clasificaciones y taxonomías como autores hay acerca del tema del liderazgo. Aquí la pretensión de la obra es simplemente hacer unos enunciados de muchas de esas características que se conjugan por estar o aparecer en casi todos  los autores, desde luego que vale también decir que para muchos autores clasificar cualidades separadas de los valores no tendría sentido, sin embargo se presenta acá una enumeración de esas cualidades y características y los Valores se clasifican en otra parte de la obra.

Es valida la concepción del tema “Construir una visión de su empresa”^[1] Según la cual las empresas cuando definen sus valores lo deben hacer tomando solo unos pocos, de hecho dicen que no pueden ser más de cinco, lo cual podría ser discutible, lo que aquí interesa resaltar es el concepto de esta obra cuando se refiere a “valores esenciales” lo que para esta obra serán los Valores Supremos como parte fundamental de la Visión Polivalente para ejecutar la Estrategia Soberna.

Cumplida la premisa anterior se entiende porque un listado de cualidades que bien pueden ser valores, no se incluyen en el acápite de los Valores y viceversa. Ahora una primera aproximación para comprender como deben ser los líderes desde la perspectiva de sus condiciones  de desarrollo, vamos a tomar un análisis hecho por un autor ya citado anteriormente Manuel Mariño^[2] La palabra clave que reúne esas condiciones del líder es la credibilidad, dice este autor y añade:

“La credibilidad es una condición que otorga la gente al líder. Esta es la que determina si los líderes poseen tales cualidades de liderazgo. Es interesante no inventar desde nuestro criterio las cualidades que debe tener el líder, sino preguntar a los asociados y empleados qué cualidades estiman más en los líderes.”

Ya en desarrollo de la obra se determinan una serie de características propias de los líderes y se ve con claridad cuáles son las condiciones para ser Líder  Polivalente.

Fabio Alberto Cortés Guavita

Saulomón

Próximo tema "Liderazgo Polivalente - CARÁCTER PARA GANAR LAS GUERRAS" 

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[1] COLLINS, James y PORRAS Jerry. Construir la visión de su empresa, en Harvard Business Review. Gestión de Cambio. Primera edición. Buenos Aires, Argentina 2004 p. 31-68

[2] MARIÑO, Manuel. Op, cit.

C Contexto... Taxonomía del liderazgo.

C. Contexto... Taxonomía del liderazgo. 

Resumen del capítulo 3 (B) de la obra Travesía del Líder Polivalente

Autor Fabio Alberto Cortés Guavita

Serias y documentadas investigaciones demuestran que todos los ser humanos tienen la posibilidad de convertirse en líderes. Jack Senguer y Joseph Folkman desmitificaron este tema asegurando: Es posible desarrollar el liderazgo en la gente^[1].

Líder extraordinario. El estudio citado de Zenger y Folkman, el cual se realizó con información recopilada en unos 200.000 individuos que calificaron a unos 25.000 líderes en diferentes sectores de la vida cotidiana empresarial y mediante un riguroso análisis y observación, demostró cómo los líderes pueden pasar de ser buenos a ser grandes, (el liderazgo se aprende y se aprehende) enfocándose en el análisis del 10% superior de los estudiados.

Líder transformador. ¿Inteligencia Superior? Un breve vistazo a algunas de las características personales del líder transformador, ayuda a entender el papel de este líder y el impacto que su personalidad pueda causar u originar en los demás. Este  líder es entusiasta, enérgico y apasionado, es conocedor de las características de sus seguidores, tanto de sus fortalezas como de sus debilidades, así saca el máximo rendimiento de ellos asignándole tareas específicas y acordes a su personalidad.

Líder Administrador.  Bien, en esta taxonomía, que no pretende agotar el análisis de los tipos de liderazgo, se encuentra ahora al líder administrador, que en un  modelo agotado y continuista ante demandas de cambio y en un modelo eficiente es capaz de administrar con eficacia la propia dinámica del sistema. Se caracteriza por su pragmatismo y desconfianza por las ideologías, es perseverante que hace de la direccionalidad su empresa. Su ego es bastante desarrollado y es competitivo, quizá tan personalista como el transformador pero sin pretender ser protagonista de la historia, más bien busca administrar las situaciones particulares.

Continuum^[2]del líder.  Un vistazo a lo que piensan otros autores acerca de los tipos de liderazgo y encontraremos un planteamiento interesante de Robert Tannenbaum y Warrem Smith en su obra “How to Choose a Leadership Pattern” citado por  Samuel Certo en su obra Administración Moderna. El comportamiento de los líderes en cuanto a la toma de decisiones y lo cual da una clasificación entre los dos extremos de dicho continuum de la siguiente manera:

 “El gerente toma una decisión y la anuncia”^[3]. Es el extremo de intervención de mayor autoridad por parte del gerente cuando es este quien identifica el problema, analiza las opciones, escoge la alternativa y pide a sus subalternos que la implementen.

“El gerente que ‘vende’ la decisión” como en el caso anterior el gerente es quien identifica el problema y toma su decisión persuadiendo a sus subalternos para la aceptación de su decisión.

“El gerente presenta ideas y motiva las preguntas” Después de tomar el gerente la decisión trata de ganar espacio con la gente al proponer que presenten preguntas acerca de la decisión tomada.

“El gerente presenta una solución sujeta a cambios”. En esta oportunidad el gerente le permite a sus subalternos participar en el proceso de decisión, sin embargo se reserva la responsabilidad de identificación del problema y diagnosticar sus alternativas. Llega entonces a una decisión tentativa la cual propone con la característica de que la modificaría de acuerdo con los demás, pero en últimas la toma de decisión es suya.

“El gerente presenta un problema, recoge las sugerencias y toma la decisión"” Por primera vez da la oportunidad a sus seguidores de presentar soluciones antes que el gerente, sin embargo nótese que es este quien define cual es el problema para presentar a los demás.

“El gerente define los límites: le pide al equipo que tome la decisión”. Es decir el gerente define el problema y marca unas fronteras dentro de las cuales debe actuar el equipo y luego se reúne con ellos para definir la solución y tomar una decisión.

“El gerente les permite a los empleados funcionar dentro de los limites definidos por el superior”.  El grupo entero identifica y evalúa el problema, implementa soluciones alternativas y selecciona una de ellas para su implementación.

Es función indelegable del Líder Polivalente desde su perspectiva doctrina y su forma de ser aplicar su pensamiento ecléctico para tomar lo mejor de cada uno de los comportamientos de los líderes enunciados para crear su propia forma de actuar con valores y trabajando en equipo.

Fabio Alberto Cortés Guavita

Saulomón

Siguiente tema: "Características del líder".   

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[1] ZENGER, Jack  y FOLKMAN. “El Líder Extraordinario: Transformando buenos directivos en líderes extraordinarios (McGraw-colina, 2001).

[2] Cualquier cosa que pase por una transición gradual de un estado, a una condición diferente, sin cambios o con ellos, bruscos de un extremo a otro.

[3] CERTO, Samuel. Administración Moderna, octava edición, Pearson Educación de Colombia Ltda. 2001, Bogotá Colombia, p. 328-329os en Liderazgo: fungestar@gmail.com